绩效考核分析报告如何写？绩效考核分析主要看这5大五方面

5月份的绩效考核表，除极个别人员外，大部分人员都能认真完成、按时上交，这是一个可喜的现象。计划考核46人，实际考核44人，2人未考核，最高分3人（3.4分）、最低分2.8分（绩效劝勉），公司平均分为3.2分，低于3分的人员计9人，其中生产部5人，财务部4人

（公司绩效考核汇总表与柱状图略）。

总的来说，公司的绩效管理是往好的方向发展，理由至少有以下五个方面：

1、各主要管理人员对本部门员工的工作情况加深了了解。

2、员工在工作态度上有所转变。

3、各主要管理人员经过努力都完成了员工的绩效考核工作，初步掌握了这种实用的管理工具。4、部门之间没有可比性，但部门内部员工的优劣还是可以看出来，考核作为一种检测工具，还是可以发现一些问题。

5、事实证明我们的绩效考核制度及办选还是有可操作性，这为下一步的工作打下良好的基础。

当然这其中也存在不少的问题；

1、上下级之间的沟通还不顺畅，执行力不够，缺乏制度规范，表现在：有的表格是上级包办的（包括员工签字也由上级包办）；有的表格是员工填员工的部分，上级填上级的部分，员工不知道上级的考评结果；有的上下级之间由于平时较少交流，考评是由第三人转达的；有的考评由于上级在月初计划时没有明确的指示，下级也没有仔细去问，导致在月未考评时产生了争议等现象。

2、考评中存在形式化的现象，表现在：部分考核人员的考核是月末突击完成的，凭即象、想当然、赶任务、暗箱操作，认认真真完成了形式，工作前没有指导，工作中没有限踪，月初没有计划、月末没有沟通。

原因很多：由于绩效考核施行时间不长，难度大，大部分考核者的考核水平都有待提高，更重要的是由于公司基础管理工作不够扎实（表现在数据的收集上），员工薪酬制度没有建立健全，管理者素质有待提升，部分员工特别是基层管理人员的工资偏低，导致一些考核者不忍心给下属低分，还有些考核者拭图给员工高分，以弥补工资的不足，以留住人，我们不能单纯地指责考核者打人情分，怕得罪人，搞形式化。

个人认为：如果员工的工资没有激励性，考评的形式化现象就难免会出现。

3、绩效考核只是一种管理的工具，但现在考核占用了管理人员太多的时间，他们单纯地为考核而考核，忽视了应该把时间更多地放在工作的跟踪与改进、措施的纠正与预防上，有些员工反映考核的工作业绩项没有涵盖他们最关键的工作，导致考核有些失真，还有些员工因为考核中的争议与上级关系紧张，这都是些应引起注意并克服的现象。

本月的考核中，有检验科主管给下属3人的设备维护工作单项评分为5分，理由是该工作是员工本职外工作，且员工以耐心、认真的态度完成。该项评分是否合理提请绩效委员会复核。因为考虑到今后有可能对单项高分者给予奖励，所以以下几个疑问的解答是必要的：

1、检验人员是否除了检验外，其它工作都是本职外工作?

2、领导交办的工作是否是本职外工作？

3、完成本职外的工作是否都应打高分?

4、打多少的高分才算合适?

5月份的考核表新增设主管改进计划（或建议）一栏，还是有很多考核者给下属提出了一些很有见地的建议如：加强工作计划，加强沟通能力、提升自我管理，提高工作效率、安排任务要跟踪、工作方法要改进、工作中做好笔记等，还有些很具体的建议：每月盘存数字要与U8核对、半成品配件要打上标识等。当然有些较含糊甚至自相矛盾如：工作业绩栏都是及时、、谁确，评语却是加强业务水平，让人无所适从。

从考核评分来看，个人建议：

1、工作态度的权重定是否为20%、工作业绩定为80%?

2、总平均分精确到小数点后1位数就够了（采取四舍五入法）。

3、出现重大的质量、安全事故或重大客户投诉，责任人的总分应在合格线下。

4、个别评分项，如上下级之间有争议，是否由上级报绩效委员会复评。

公司的绩效考评走到这一步相当的不易，总结其中的经验，下面这七条是关键的：

1、直线经理的工作任务考核法，相对而言，实用又易于操作。

2、高层挂帅，直接上级唱主角，而不是让人力资源管理部门孤军奋战。

3、强调沟通的作用，将绩效考核看做是一个管理的过程，而不仅仅是打分。

4、绩效考核是管理的一种手段，部门主管要与平时的管理结合起来，而不要看成是负担，

5、绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，其它还要做到：制定绩效计划、绩效辅导与监控、绩效的反馈与改进。

6、绩效考核要有奖有罚，将奖罚列入考核指标是必要的，否则不会引起各部门的重视。

7、要提高管理者的专业水平，并期待公司的制度规范、执行有力、基础扎实，这样才能真正做好绩效考核。

这七条实在是太重要了，偏离其中的任何一条，都可能导致绩效考评的失败，希望引起公司的高度重视。