什么是研发成本管理？谈谈研发成本管理
度娘说成本在广义上包含了“研发成本（设计成本）”，“制造成本（生产成本）”，“销售成本”三大部分。
项目管理的核心是QCD，C就是成本；企业运营就是对利润的追求，开源节流，一直是管理层关注的，所以成本管理并不是一个新的话题，手段方法也非常多。那么为什么今天要单单把“研发成本管理”拿出来咬一咬呢？
社会在进步，企业在转型，中国制造业的头部企业也在面临着从制造型向研发制造型的转型。传统制造型企业，重制造轻研发，研发投入在整个生命周期成本占比不足10%，这类企业更注重的是生产过程的精益管理，人力资源和采购成本的管理。然而去年随着美国的实体名单把hw等中国最一流的企业推向了公众的视野内，财报显示hw连续多年高占比的研发投入，决定了他在世界通讯市场的地位，5g芯片的创新让老美害怕了，这是中华民族的骄傲。高研发投入使得研发在整个产品生命周期成本的占比大幅提升，比例高了，影响大了，所以要精益管理，这就是“研发成本管理”的基本诉求来源。
谈到“研发成本管理”老哈谈一下自己的观点：
从狭义上来讲，研发成本管理，是对研发阶段（从立项到量产前）的成本进行过程和结果的管理，通过管理保证在预期范围内完成。
从广义上来讲，在制造业有个世界公认的比例，研发阶段的质量决定了产品成本的80%。那么在研发阶段的产出物的合理性，前瞻性对于整个产品生命周期成本的影响也许超过研发阶段本身成本管理的重要性。
结合目前头部客户的经验，老哈稍微掰开点讲讲狭义和广义的“研发成本管理”。
狭义的研发成本管理，我们通常使用“四算”的方式进行。研发四算管理指的是研发项目开发阶段对费用和人力进行的概、预、核、决算，分别对应项目不同阶段的评审点，其中项目费用和人力的核算贯穿于项目开发的整个过程中。
项目“概算”是在立项阶段，是估算合同利润，充分评估风险，决策是否签约。是基于产品、专业服务、交付及各专业要素的解决方案，根据客户、市场竞争及经营管理的要求，参考历史基线、现金流及运营资产的效率等进行测算及设计，项目概算结果是项目立项的重要依据之一。
项目“预算”是在PDCP确定（IPD里的计划评审点）。承接概算利润目标，落实经营责任人并充分授权。是为实现交付承诺，项目预计产生的总收入和投入总成本的估算。是概算在项目执行前结合实际目标和计划，重新分析测算后形成的项目财务指标细化（包括人力、费用等）。是项目交付期的绩效评价基准。
项目“核算”是在项目执行过程中定期的（月度，季度）进行。是对照预算目标，过程监控。根据公司会计政策，事先识别项目核算规则，由账务系统等系统将项目交付过程中的业务输入信息转换成财务报表，通过对财务报表结果比较分析，寻找业务改进点，改善项目经营的过程。
项目“决算”是在GA阶段（IPD的量产评审点），可以认为是研发阶段的终点。项目执行完成后的经验总结，提升组织能力，提升下一次概算能力。项目成员清理项目的财务数据，编制项目决算报告，总结项目的整体财务状况，输出总结经验教训活动。
对于狭义的“研发成本管理”老哈推荐在项目管理的IT系统里承载。项目管理系统可以跟企业ERP系统进行双向的集成，项目管理向ERP传递项目信息，ERP向项目管理系统反馈成本信息。
广义的研发成本管理，我们主要关注两个点：“仿真”和“打通”。
“成本仿真”是数字化转型的场景之一。很多外企在提数字化双胞胎的概念，其实就是尽量的用数字的手段模拟物流的过程，目的是实际进行装配生产前提早对风险进行识别，降低质量和变更带来的影响。那么成本仿真也是基于此类思想，在研发阶段，通过仿真的IT手段，模拟计算零部件的成本，模拟工艺路线，生产环境和人工操作，提早的对后期的生产成本进行模拟和试算，尽量早期的进行成本优化。
“打通”，老哈年轻的时候在一家大国企的研究所做过一段时间。在做设计的时候，大家关注于设计规范和安全性等研发阶段的KPI，忽视原材料库存，工装夹具的现状，货架产品等信息，导致有些设计虽然满足了研发的要求，确使得生产阶段可替代件的库存积压还要去采购，使用一些工厂现在没有的工装夹具，由于需要新采购导致工期的延误和资源的浪费。
对于广义的“研发成本管理”老哈建议优化PDM，MPM等系统的集成能力，将制造信息前置，同时引入一些成本仿真的产品或插件。
度娘说成本在广义上包含了“研发成本（设计成本）”，“制造成本（生产成本）”，“销售成本”三大部分。
项目管理的核心是QCD，C就是成本；企业运营就是对利润的追求，开源节流，一直是管理层关注的，所以成本管理并不是一个新的话题，手段方法也非常多。那么为什么今天要单单把“研发成本管理”拿出来咬一咬呢？
社会在进步，企业在转型，中国制造业的头部企业也在面临着从制造型向研发制造型的转型。传统制造型企业，重制造轻研发，研发投入在整个生命周期成本占比不足10%，这类企业更注重的是生产过程的精益管理，人力资源和采购成本的管理。然而去年随着美国的实体名单把hw等中国最一流的企业推向了公众的视野内，财报显示hw连续多年高占比的研发投入，决定了他在世界通讯市场的地位，5g芯片的创新让老美害怕了，这是中华民族的骄傲。高研发投入使得研发在整个产品生命周期成本的占比大幅提升，比例高了，影响大了，所以要精益管理，这就是“研发成本管理”的基本诉求来源。
谈到“研发成本管理”老哈谈一下自己的观点：
从狭义上来讲，研发成本管理，是对研发阶段（从立项到量产前）的成本进行过程和结果的管理，通过管理保证在预期范围内完成。
从广义上来讲，在制造业有个世界公认的比例，研发阶段的质量决定了产品成本的80%。那么在研发阶段的产出物的合理性，前瞻性对于整个产品生命周期成本的影响也许超过研发阶段本身成本管理的重要性。
结合目前头部客户的经验，老哈稍微掰开点讲讲狭义和广义的“研发成本管理”。
狭义的研发成本管理，我们通常使用“四算”的方式进行。研发四算管理指的是研发项目开发阶段对费用和人力进行的概、预、核、决算，分别对应项目不同阶段的评审点，其中项目费用和人力的核算贯穿于项目开发的整个过程中。
项目“概算”是在立项阶段，是估算合同利润，充分评估风险，决策是否签约。是基于产品、专业服务、交付及各专业要素的解决方案，根据客户、市场竞争及经营管理的要求，参考历史基线、现金流及运营资产的效率等进行测算及设计，项目概算结果是项目立项的重要依据之一。
项目“预算”是在PDCP确定（IPD里的计划评审点）。承接概算利润目标，落实经营责任人并充分授权。是为实现交付承诺，项目预计产生的总收入和投入总成本的估算。是概算在项目执行前结合实际目标和计划，重新分析测算后形成的项目财务指标细化（包括人力、费用等）。是项目交付期的绩效评价基准。
项目“核算”是在项目执行过程中定期的（月度，季度）进行。是对照预算目标，过程监控。根据公司会计政策，事先识别项目核算规则，由账务系统等系统将项目交付过程中的业务输入信息转换成财务报表，通过对财务报表结果比较分析，寻找业务改进点，改善项目经营的过程。
项目“决算”是在GA阶段（IPD的量产评审点），可以认为是研发阶段的终点。项目执行完成后的经验总结，提升组织能力，提升下一次概算能力。项目成员清理项目的财务数据，编制项目决算报告，总结项目的整体财务状况，输出总结经验教训活动。
对于狭义的“研发成本管理”老哈推荐在项目管理的IT系统里承载。项目管理系统可以跟企业ERP系统进行双向的集成，项目管理向ERP传递项目信息，ERP向项目管理系统反馈成本信息。
广义的研发成本管理，我们主要关注两个点：“仿真”和“打通”。
“成本仿真”是数字化转型的场景之一。很多外企在提数字化双胞胎的概念，其实就是尽量的用数字的手段模拟物流的过程，目的是实际进行装配生产前提早对风险进行识别，降低质量和变更带来的影响。那么成本仿真也是基于此类思想，在研发阶段，通过仿真的IT手段，模拟计算零部件的成本，模拟工艺路线，生产环境和人工操作，提早的对后期的生产成本进行模拟和试算，尽量早期的进行成本优化。
“打通”，老哈年轻的时候在一家大国企的研究所做过一段时间。在做设计的时候，大家关注于设计规范和安全性等研发阶段的KPI，忽视原材料库存，工装夹具的现状，货架产品等信息，导致有些设计虽然满足了研发的要求，确使得生产阶段可替代件的库存积压还要去采购，使用一些工厂现在没有的工装夹具，由于需要新采购导致工期的延误和资源的浪费。
对于广义的“研发成本管理”老哈建议优化PDM，MPM等系统的集成能力，将制造信息前置，同时引入一些成本仿真的产品或插件。
