困局

很多公司都在讲以客户为中心，客户就是上帝。可是，在真正的落实上，往往被传统的层级式组织结构所限制，严重地制约了组织地向前发展，销售额地提升。

体现在具体的表征上，就是企业的发展滞后于客户的发展，无论是组织本身，还是企业里的具体个体，都是在苦苦挣扎，却总是收效甚微。无论怎么努力总是感觉困难重重。

这个时候，就需要回顾基本的制度建设，从结构层面去考虑提升的空间，解放人员的能动性。

在传统的层级架构下，企业的组织架构设置的基本价值核心是工业化生产的原理。企业的核心是生产出品质优良，符合绝大多数消费者的通用性产品。而在当下，很多客户的需求已经发生变化，通用性的产品无法满足企业的要求；企业之间的合作在增强，一个产品的销售能否成功，取决于多个合作企业之间的分工模式。

举个例子，在我以前所在的工控行业，一个汽车厂能否在工厂里选择使用品牌的某个重要元器件，取决于这个元器件厂家的产品能否适用于使用要求。而这个使用要求，不仅仅是有使用厂家提供的，还有设计方，和相关的成套方。在工控行业里，就会涉及到投资方，使用方（业主），总包方（提供整套解决方案），成套方（提供具体的部分设备）等等。

从器件厂家的角度，能否实现成功的销售，以上提到的或者还没有提到的多方，都对结果拥有一定的话语权。

这就决定了销售过程的复杂性。单一的销售工程师很难在这个过程中把握所有的相关环节。而原有的公司职能部门相关的设置，与这种针对项目或者客户的销售模式形成了一定的冲突，这种冲突，最终成了阻碍销售良性发展的拦路石。

矩阵式管理体系

为了解决这个局面，需要公司从根本上改变这种单一的管理模式，以项目或者客户为中心，建立新的组织构架以适应这种变化。

具体来看，就是建立一种矩阵式的组织架构。

原本的职能部门，比如区域销售，行业销售，产品销售，售前服务，售后服务，研发，商务等，为矩阵的一个维度。在公司内，建立一个新的组织，专门负责这种大型复杂的项目或者大型集团性客户，作为另一个维度。

项目经理用人

总体上，采用项目经理或者客户经理负责制。举个例子。比如，当我们发现某个新建的大楼项目可能会用到我们自己公司的某种产品，于是，将其定义为一个销售机会。

在此销售机会下，首先，确定某个项目经理为总体负责人。TA对这个项目的总体成败负责。首先，项目经理有权力从各个职能部门抽调人员，而职能部门经理无权干涉人选。

基于对内部人员的了解，项目经理可以抽调能力最匹配与这个项目的相关人员。

比如，涉及到的设计院在A城市，原本A城市的负责的销售工程师就可以作为这个项目备选的人员之一。该项目涉及到的产品，可能是公司内的技术人员B作为熟悉，那么B就可能作为技术角色备选的人员之一。

这样，项目经理就可以建立起自己的项目团队。要注意的是，在这个过程中，项目经理和相关的工程师是相互选择的关系。项目经理可以指定某位工程师，而这个工程师也有权力同意或者拒绝。

这样，经过一定的时间后，有能力的项目经理，选择别人的时候，工程师答应的几率更大；能力高的工程师，被选择的几率也更大。这样，就会形成一种强强联合的机制，使得项目成功的概率同等的增大。

人员确定后，新的团队宣告成立，由项目经理安排人员具体的日常工作；在项目结束时，团队就地解散，各人员回归自己的职能团队。区域销售回到自己原本的区域团队，售前技术支持回到自己原来的技术部门，以此类推。

项目经理负责项目的结尾，进行人员表现的考核打分，来决定在这个项目中每个人的贡献度，以此作为对每个人的考核依据。这个考核的结果，有2个重要的作用。

其一，作为该项目的奖金发放的依据；其二，作为每个参与人员的能力标志。

可以建立一个相关的体系，对参与人员的每个参与的项目进行打分，然后将这个分值进行一定的运算，最终得到这个人员的能力值，然后，公司可以在系统内将这个分值公开，作为这个人员年终考核的依据或者下一次其他项目经理选择人员时的参考标准。

举个例子。销售工程师X，在这一年中参与了6个项目，分别由6个不同的项目经理给予打分，在满分是10分的情况下，分别是6，8，9，5，7，6，然后求和为41分，求平均为6.8分。从求和分可以看出X的工作量的多少，从平均分可以看出X的工作能力的高低。

同时，可以记录其他的相关信息，比如涉及到的产品，涉及到的行业，涉及到的客户的类型（私企，国企，外企等等其他），客户的规模等。

比如我们通过分析，销售X在化工行业的大型外企项目参与较多，得分较高，所以在有类似的项目的时候，新的项目经理就可以选择销售X作为团队成员。

同时，由于销售X在该类项目中的成功率较高，那么，TA的主动参与的意愿也会较高。

职能部门培养人

回到职能部门的维度。

职能部门经理需要对部门内人员的成长负责，具体来说体现在能力和激励因素上。职能部门经理需要清晰的知道为了更有效的完成该职能，相关的工程师都需要具备哪些能力，谁在哪些方面突出，谁在哪些方面不足，谁需要参加哪些培训，完成的培训的效果如何等等。

同时，职能部门的经理还需要清楚的知道这个领域内新出现的知识和技能都有哪些，团队内的人员与这些知识和能力的匹配度如何，以及怎样帮助他们来提高。

另一个重要的职责是团队人员的激励问题。人员工作时的心理状况如何，是否有被激励的需求，当前的工作与团队人员的心理目标是否一致等。从某种角度上，有点像班主任和军队中政委的结合体。

薪酬体系激励人

从薪酬体系的设计上，可以将日常的收入分为3部分。

其一为基本工资，有职能部门经理确定；其二，项目提成，由项目经理的打分确定；其三，年终奖金，由该员工的年度表现加权确定，由所有项目经理的打分和职能部门经理关于能力和激励情况的打分汇总。

用新的有机功能，以客户/任务为导向建立组织，保持任务的顺利实施，任务完成后，有机组织自然解散，期待新的组织的形成。项目经理用人，职能经理培养人，薪酬体系保证各种机制的正常运转。从这三个角度共同实施，可以真正实现企业以客户为中心的发展，保证企业和员工的共同成长。