美团新零售怎么样?路对了,但时间可能不够了

qinzhiqiang 10-09 10:22 744次浏览

曾经提出要关注核心而不是边界的美团创始人王兴,在扩展业务边界的道路上越走越远。

日前,美团旗下生鲜超市“小象生鲜”在北京方庄时代life广场开业,主打生鲜食品、餐饮、电商和O2O即时配送。去年7月,美团在望京开设的第一家生鲜超市试验店“掌鱼生鲜”,如今也升级为“小象生鲜”。

标准化生鲜商品、鲜活水产现场加工、3公里内承诺30分钟内送达,这些相似打法不得不令人联想到早前入场的老玩家。

阿里最早派出了生鲜行业的排头兵“盒马鲜生”,永辉推出的“超级物种”则被腾讯“收编”,随后是入场稍晚的京东“7FRESH”。

在线上红利吃紧的背景下,无论是马云提出的“新零售”,还是刘强东提出的“无界零售”,关键都在于打通线上线上。线下消费场景成为必争之地,生鲜领域伴随消费升级,其赛道之长、体量之大,也能够满足入局者的胃口。

相比ATJ(阿里、腾讯、京东)等巨头,美团在电子商务以及新零售背后的门店运营、支付链、物流链、供应链方面并不占优势,这一次的跨界布局,会有几分胜算?

美团的新零售梦

美团进军新零售的野心其实由来已久。

早在2016年,美团就领投了网上便利店爱鲜蜂D轮融资,2017年9月,原大众点评COO吕广渝推出新零售项目“猩便利”,包括王兴以及原大众点评CEO张涛等美团点评系高管以个人身份参投其天使轮。

2017年12月,美团对外宣布公司的组织结构升级,聚焦到店、到家、旅行、出行四大场景,并新设立到店事业群和大零售事业群,分别由张川和王慧文担任总裁。

其中的大零售事业群统筹生鲜零售、外卖、配送、餐饮B2B等业务,强化外卖配送网络,建设生鲜零售等新能力,全面布局大零售生态。

消息公布时,一些媒体人士分析认为,大零售事业群的组建意味着,美团的生鲜业务要“狂奔”了。王兴也曾多次提到,“线上线下高度结合”将成为美团未来发展方向,生鲜超市正好是其落地大零售业务的一颗重要棋子。

如果从美团纵向业务逻辑来看,美团做生鲜超市也算是补足“吃”业务板块的举措,有一定的业务延展性:此前美团的餐饮团购业务和外卖业务分别对应“去餐厅吃饭”和“在家点餐吃饭”两种消费场景,而生鲜超市,对应的则是“买回家吃饭”。

再往大看,虽然美团做网约车、收购摩拜,在一些跨界业务上玩得不亦乐乎,但说到底,围绕“吃”的相关业务,才是美团的核心,是美团的主要流量入口和导流核心,布局生鲜零售,也顺应了美团以“吃”业务为根基的平台化发展路径。

巨头角力挑战

如果横向比较,美团做生鲜的挑战显而易见。

艾瑞咨询分析师廉志勇告诉《财经国家周刊》记者,生鲜零售业态竞争主要分为商业地产模式和社区商业模式。ATJ等巨头们多将生鲜超市布局在商圈的大型购物中心内,多种消费业态并存,这也解释了为何此类生鲜超市都在零售之外布局即时餐饮。

另一种社区商业则聚焦即时性需求,更突出零售功能。比如小象生鲜方庄店选址更靠近社区,定位区域购物中心,瞄准社区型消费。

但无论是购物中心还是社区店,巨头加速布局都说明了物业资源的稀缺性,此时,加快对线下优质流量入口的占领就显得至关重要。

华兴资本董事总经理王力行也有类似解读,“线下物理实体场景,很难无限度复制,空间有限”。先占坑场景,再做更多打算是上策。

此外,相比于传统超市,生鲜超市对物流要求更高,需要一定密度的门店来覆盖成本,从某种意义上说,在优质区域的门店数量几乎等同于市场份额和利润。这也是为什么,入场的巨头都在忙着开店。

2017年9月,盒马鲜生一天内就在5座城市开设了10家店。今年4月28日,盒马鲜生又在北京、上海、苏州、成都等10个城市铺设了10家店铺,截止4月底,盒马鲜生门店数量达到47家,已扩展至13个城市,更长远的计划则是开到2000家。

7FRESH目前在北京仅开设了2家门店,但这掩盖不了京东的野心——在第二家店试运营时,京东集团高级副总裁王笑松就曾表示,今年目标要覆盖北京市场。京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东则表示,京东的目标是5年内开设超过500家店。

相比之下,美团虽然在去年年中就已布局线下生鲜零售,但目前仅开设了望京和方庄两家门店,其开店计划也不及其他玩家那样信心十足,看起来像是试水,以至于有分析师认为,“小象生鲜或是美团出于防御的需要。”

绕不开的供应链短板

事实上,如果从前述业务延展布局逻辑考虑,美团并非只是想试水,限制美团大规模铺开的束缚,还是生鲜零售领域的核心要素——扎实的供应链体系。

生鲜零售前期的供应链体系搭建,往往会导致企业短期内没办法覆盖成本,解决方案要么先经营供应链要求没那么高的产品,要么打上“产地直采”、“自采直营”等招牌“曲线救国”。比如小象生鲜改名前的掌鱼生鲜门店,没有大规模水箱养殖鲜活水产,而是以冷冻水产为主。

供应链建设并非一蹴而就。“企业如需与某区域农户进行合作,其间涉及到利益分配,往往是一个博弈过程,”廉志勇表示,“而没有基础的企业,搭建供应链体系至少需要5年时间”。

相比之下,阿里、京东系生鲜超市,因为背靠电商平台,已经积累起较大供应链优势,这对于供应链基础薄弱的美团来说,无疑会形成降维打击。

以盒马鲜生为例,它背后有天猫、菜鸟网络和饿了么,在采购、仓储和配送环节,供应链护城河早已打好基础;京东几年前就开始布局自营生鲜,官方预计到2020年,随着仓储面积不断扩展以及智慧物流技术应用落地,京东生鲜冷链日均仓库订单处理能力将达到1000万件。

美团本可以利用其消费端配送优势打场翻身仗,在同类生鲜超市都在打极速配送牌时,美团若是扩大配送范围,无疑是一种差异化打法。

但现实却是,小象生鲜和其他生鲜超市一样,也规定配送覆盖范围,3公里外地址不予配送,几乎等于丢掉了自己的优势。

“只有在客单价足够高时,采取免运费模式才有盈利空间,” 廉志勇说,“如果没有起送价、也不收配送费,末端物流成本会很高。”

按照目前美团可能在50亿美元左右的现金储备来看,或许和团购、网约车、外卖业务一样,通过烧钱也能大大缓解甚至解决供应链的问题,但巨头环伺之下,美团已经没有那么多时间成本可消耗。

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