我从2000年加入华为到2020年退休，已经在华为奋斗了20年。

除了刚参加工作的第一年在接受培训，以及最后一年从事公共关系的工作外，我在华为有17年多的时间只专注做一件事，那就是大客户销售。

我刚进华为时，华为的销售收入是220亿人民币，而2019年华为全年销售收入已经达到了8500亿人民币。20年将近40倍的增长，这在中国或全世界都是非常难得的。

我去过30多个国家，见过几十家全球的运营商，接触了从工程师到CEO大大小小上千位客户。非常幸运地见证了华为的大客户销售体系0零到1、从原始到专业、从零散到系统的发展过程。

华为也经历过非常多的磨难，比如2000年IT泡沫的破裂、2003年非典、2004年思科诉讼案件，还有2008年金融危机。前一段时间非洲的埃博拉病毒，以及去年持续到现在的美国政府对华为的打压，这些都是华为的至暗时刻。

2002年，世界通信行业面临极为严峻的挑战，华为出现了公司有史以来第一次也是唯一一次负增长。

华为创始人任正非回忆说“2002年公司差点崩溃，IT泡沫的破裂，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这家公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”

回顾华为高速增长的20年，你会发现除了2002年，华为的整个销售增长都是非常平稳的，这说明华为找到了一条适合自己发展的路径，用确定性来应对外部的不确定性，成功地度过了很多危机。

在华为公司面临生死存亡时，任总做出了三点判断：

第一，越是困难时期，客户越需要安全感，越需要那些能够持久生存的合作伙伴。

第二，面对困难，客户的决策会更加谨慎，但是也会更加民主，因此要特别重视普遍客户关系。

第三，海外市场曙光已现，需要大力拓展。

2002年我就成为了第一批赴海外拓展的华为销售人员。在危机来临之下，任总首先关注的是客户，想到的是销售。因为走出危机最好的方法是自救，自救依靠销售。

我想结合我这17年大客户销售的经验，还有一些华为公共关系危机处理的实践，从华为客户关系理论、危机下如何做好客户关怀、危机中如何提升销售这三个方面，给大家介绍一下华为的经验。

一、华为的客户关系理论

1.客户关系的定义及特点

客户关系是为了实现公司持续的商业成功，而与客户建立的各种联系。它有以下四个特点：

第一，客户关系都是有目的的。客户关系的最终目的一定是为了销售的达成。任何不以签单为目的的客户关系都是耍流氓。

第二，客户关系是有成本的。客户关系不能只靠嘴巴说，而是要靠关键的实实在在的动作去落实，才能达成最终目标。

第三，客户关系是相对的。客户关系好与不好，其实都是在和我们的竞争对手做比较，哪怕客户对我们的支持只比竞争对手多那么一点点，我们的客户关系也可以说是好于竞争对手的。

第四，客户关系是变化的，它不是一成不变的。我们既可以通过自己的努力，把客户由生变熟、由熟变铁，但是疏于对客户关系的持续关注和管理，也会让最铁的客户离你而去。所以客户关系管理是一个需要长期投入且坚持不懈的工作。

2.To B 客户关系框架

华为的客户关系分三个层次：普遍客户关系是发展依托的地基，关键客户关系是强而有力的支柱，组织客户关系是遮风挡雨的屋顶。

组织客户关系是为了实现长期可持续的互利合作，公司与客户组织发生的各种联系。华为对组织客户关系的一个原则是：优质资源一定要向优质客户去倾斜，构建战略合作伙伴的关系。

战略合作伙伴对于任何一家公司都是非常重要的，因为它为公司提供最重要的利润。

任总在《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》这篇文章里提到，在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。

机会不是公司给的，机会是客户给的。机会在前方，不在后方。如果我们没有战略地位，我们就没有办法站住脚。

在另一次华为执行管理团队的会议纪要上也曾经这样写：我们要明确我们在什么地区，谁是我们的优先战略伙伴，战略合作伙伴跟我们到底是什么关系？我们要优先为他配置资源，将公司的优势资源配给他，把最好的服务经理配给他，把最好的销售经理配给他，什么都是最好的配给他。

这就是华为最高的管理团队对组织客户关系的定义。

组织客户关系就是我们和战略合作伙伴公司最重要的那批客户之间的关系，我们要在公司与公司的层面做好对接，搞好关系。

3.组织客户关系给企业带来的4点价值

第一是建立组织互信及双方战略匹配，支撑业务持续增长。

第二是营造双方良好的合作氛围。

第三是能提升关键客户和业务部门的合作意愿度。

第四是减少双方合作关系受到单点个人客户关系更换带来的负面影响。这一点很有意思，它其实说的是两方面。

一方面是客户中有个别支持你这个公司的人被更换了，但只要组织之间的关系是良好的就没关系。

另一方面是公司里的人被更换了，比如有一个让很多中小企业痛苦的问题是：销售人员强了之后，管理者对销售人员非常忌惮。

假如双方组织已经建立一个非常好的组织客户关系，企业就不用担心，因为个别人的更换不会影响到两个组织之间的关系。

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4.组织客户关系的4要素及其活动形式

沟通、匹配、联合、认同，这是我们整个大客户销售每个人都能倒背如流的八个字，它实际上就是四种在组织客户关系的活动形式。

第一点是沟通，在正常情况下有很多沟通的形式，比如例行的沟通机制，像组织间正式沟通的峰会、高层领导人之间的对话，定期拜访，分层分级的例行沟通机制。

第二点是匹配，像战略匹配、组织匹配、流程匹配。

举个例子，我们在欧洲有一家大运营商，它和华为的流程匹配已经到了什么程度？

这家运营商下发一个电子po（订单），它可以直接传到华为，华为收到后可以根据它来组织生产、备货、发货，履行完了之后回款，这是一个全流程的匹配。

第三点是联合，联合大家一起出去做事情。业务上的联合很多，比如联合创新、联合优化商业流程、联合优化业务流程、联合品牌活动。

举个例子，之前华为Mate30手机系列上市的时候，华为就和很多大的移动运营商共同做联合的品牌活动。还有一些联合的 CSR，也就是我们常说的社会公益活动。

第四点是认同，彼此对对方企业文化的认同，这是组织客户关系中最高的境界和层次，其次是管理理念和人才上的互相认同。

为了方便大家理解和记忆这四点（沟通、匹配、联合、认同），我用青年男女在恋爱中的四个阶段来做类比：

聊得来：相谈甚欢。

搭得上：门当户对。

有交叉：出双入对。

互认同：情定终身。

沟通叫做相谈甚欢，大家一定要谈得来。

匹配就是要能搭得上，门当户对。大家要看一看彼此的条件，要配得上才能成为战略合作伙伴。

联合就是出双入对，需要经常一起出去，以男女朋友的身份在公众面前展示。

互相认同，就是情定终身，确定双方成为战略合作伙伴。

每家公司可能会有很多个战略合作伙伴，大概20%-30%的比例是战略合作伙伴，其他就是我们一般的合作伙伴的关系。

二、关键客户关系

1.关键客户关系的定义及价值

关键客户关系是支撑整个客户关系强而有力的支柱。关键客户关系是为了保障公司业务目标、竞争目标可以落实，保障公司的盈利水平，实现与客户共赢，与在关键节点上的客户发生各种联系。

关键客户的价值有哪些？

第一点就是个人互信支撑组织互信，支撑业务持续稳定的增长。因为所有的组织之间的互信首先是发源于个人，他只有对你个人信任了，才有可能对你的公司和组织产生信任。

第二点就是关键事件上支持公司，确保公司相关业务盈利、竞争目标达成。关键事件是什么？比如像中标、关键的谈判、大的合同，在这些关键事件上能够给销售这方非常强的支持。

第三点就是对公司的业务开展、资源投入给予指导和帮助。这一点的最高等级是教练，教练不光可以支撑你，而且可以告诉你怎么去做。

2.如何做好关键客户关系？

第一点，你一定要想办法搞到一些关键和核心的资源，以及关键的客户分享。

什么叫关键资源？每一种危机或每一种情况下的形势是不一样的。

比如像这次疫情，口罩、护目镜、防护衣，或者你有医疗资源能够帮助需要的客户，我相信客户一定会对你刮目相看，关系更进一步，这就叫关键资源。

第二点，用真心去换客户的真情。

你要根据客户的需求，去打到最能让他感动的那个点，给予客户支持。

3.如何识别关键客户？

我们有两个工具，客户关系鱼骨图和权力地图。

① 客户关系鱼骨图

首先说第一个工具：客户关系鱼骨图。它的中间是一根从左到右的轴，横轴上有4条斜线指向横轴。右边是中标，中标可能是一个投标的项目、一份合同或一次关键的谈判。

我们用关键动作涉及客户，比如说最左边的商务评标组涉及了两个人，一个是集团采购的经理，上面是集团采购的总经理。越靠近中轴线的人的作用越明显，影响越大。

依此类推，后面有技术评标组、选型决策组，一直到最终决策组，最终决策组里的子网首席技术官和集团的首席技术信息官，这两个人的作用几乎是一样的。

我们通过鱼骨图，可以去找这些关键的客户，每一部分离中轴最近的客户就是关键客户，但是鱼骨图也有一些局限。

② 权力地图

再来说第二个工具，权力地图。它有横轴和纵轴，纵轴从低到高，最开始最底下的是负一，就是说关系很差，已经到负数了。以华为公司为例。

-1 是反对华为的人；

0 是未接触或完全中立的人；

1 是支持不排他的人，他可以支持华为的同时，也支持其他人；

2 是支持并排他的人，有些客户就是认为华为好，坚定地力挺华为；

3 是教练，他不仅可以支持华为，还可以指导华为怎么样做。

有一些特别好的客户关系，客户会在这个项目里告诉你哪些地方不能这样做，你应该去找谁，这个地方应该怎么做。

衡量了这些标准值之后，你可以做什么事情去关注关键客户呢？

我举个例子，比如最低级的就是基于项目的办公室拜访，你要能进得去；

再下一步就是定期的办公室拜访；

再到下一步，可以有一些单独的私人活动，比如一些宴请或者出去钓鱼，这要看客户的个人兴趣；

再往下一步就是一些外部的宴请，你如果能请到他的朋友或家人，就说明他对你已经是非常认可了；

再往下一步可能是像家访或者一些更私密的个人活动。

有了前面关系的横轴和纵轴，我们再来看组织权利地图，这是一个简化的版本，让大家能够了解权利地图的基本概念。

右下角的下标是他个人对华为的态度，从-1、0、1、2、3这样分五级，左上角带有一个英文是客户在组织当中的影响力，或者说是客户的权力呈现。

A 是批准者，也就是我们俗称的签字的人。最后在合同、标书或回款单上，这个人的签字不能少，他一般都是最高的层级。例如最高领导人或者是像CEO、主席、CFO这些批准的人。

D 是决策者，他不是最后签字的人，但他有最终决策权。

S 是决策支撑者。很多大的项目已经不是一个人能决定所有事情了，在很多事情上需要一些顾问、咨询或者说决策的支撑，这一类就是S。

E 是评估者，就是我们经常说的写报告的或者看合同的人，他需要对整份合同或整件事情做评估。他会去分析，到底谁好、谁差，技术上谁排第一、谁排第二？

I 是影响者。他不是上面的四类人，但这个人也有一些话语权，他的话像一个很轻的砝码，影响到最终的项目决策。

大家可以从左上角和右下角的两个点锁定客户，判断客户在整个组织里的权力和能量，以及他对我们公司和销售的态度到底是怎么样的。

三、普遍客户关系

1.普遍客户关系的定义及价值

任总曾经说，在遇到危机的时候，客户的决策会更加谨慎，但是也会更加民主。所以我们需要更加重视普遍客户关系。

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普遍客户关系就是为了提高业务顺畅和客户满意度，与客户相关的业务部门或个人建立的联系。

它是和部门里所有的人建立起来的联系。它其实是以聚焦人为主，它不是组织，只不过它是在更大范围地多找朋友。

普遍客户关系的价值也是四点：沟通渠道畅通（及时、有效）；业务流程顺畅；负面事件不扩散；提升品牌的忠诚度和口碑、满意度。

2.普遍客户关系拓展的基本方法

① 业务交流，比如说开大型的研发交流会、联合办展、项目庆功会、切蛋糕。

② 例行动作，比如客户过生日的时候发条信息祝贺，每年在重要的节日多去走访，送一些符合规定的礼品，不要超标，不要送特别贵重的礼品，

③ 文体活动，例如球赛、聚餐、年会，所有这些动作和行为都是普遍关系的拓展。

我个人对普遍客户关系的理解就是：关怀，以旧换新交朋友，让大家都说你好。

另外还有一种叫做明日之星，这个人今天可能是普通客户关系，将来可能就成为了关键客户关系。很重要的一点是，不要太功利、太势利，不要押宝，而是应该做全面，做扎实。

组织客户关系、关键客户关系和普遍客户关系，它们其实不是递进的关系，而是共生的关系。就好像一栋房子得有屋顶，有支柱，有地基，这三样东西都必须有，它们是有机的整体。