什么是多头管理？从企业文化角度解读“多头管理”问题

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大家好，我是公司刚刚招聘的HRM，公司以前的人事行政工作都是由一位副总代为协调管理，入职时总经理就和我说，他非常重视人力资源管理，虽然目前需要向副总汇报，但是很多人事工作他也会过问，而且也会直接给我指派相关任务。而我们的副总是主抓业务工作的，对人事工作较为看轻，很多总经理布置的任务，例如制度建设与优化、加强员工管理等工作，副总都会说这些之前也做过，都是表面工作，没有实际作用。两边都是我的领导，我该如何平衡这种关系呢？

很多企业在做培训体系搭建的时候，在职能通用培训模块，必不可少的一门课程就是“企业文化”。可见这项内容在企业管理应用中的重要程度了。

然而虽然个个都在讲企业文化，却仍免不了企业文化的培训过于“务虚”，很难务实的现状。导致很多企业的人力资源从业者，一听到要讲企业文化课程，都咂嘴挠头，非常不愿意去当这种“洗脑话术搬运工”。

我想，这大概是课程负责人，没有真正了解企业文化的真实含义及真实作用的原因。在我以前的文章中，也提到过我对企业文化的认知理念。我认为，企业文化是完全可以务实的。因为，在我看来，企业文化存在于我们在一个企业中工作生活的每一件量化事务中。

企业文化应该是什么？

–企业文化是我们在这个企业工作过程中，遇到任何需要选择的事务问题时，选择方向的砝码。

为了解释这个概念，我举个身边的案例。

如果你遇到一个技能和适岗性都绩优的候选人，同时成本也在可控范围之内的情况下，会因为TA在背调时的一点小瑕疵或小污点果断放弃吗？

别急着回答我这个问题。

既然抛出提问，必然有正反两方的答案。总是公说公有理婆说婆有理。而真正要解答这样的问题，仅仅凌驾于道德制高点，一定会是略显偏颇的。在我看来，真正要解答这个问题，只有一个方式–把问题应用在情境中。

也就是，先看企业文化的概念导向，再看这个背调瑕疵的方向和程度。

如果一个企业的文化理念集中体现在薪酬制度的灵活和多劳多得上，那么候选人虚报以往月度收入水平的瑕疵就可以忽略不计；反之，如果一个企业的文化理念重在严格执行薪酬体系标准化上，并因为候选人的虚报收入，导致管理层上下走了无数的手续才完成了入职薪酬特批的情况下，这种瑕疵行为就不可原谅。

看了吗？这就是企业文化在事务选择上的力量。

既然说了企业文化是选择的砝码，是可以应用在企业工作生活中的任何角落的话，那么咱们就回归今天的问题本身来聊聊，关于用企业文化来决定多头管理中的汇报关系问题。

谈这个问题之前，我们先看看别人怎么用企业文化处理这种问题。

在国内有个大名鼎鼎的互联网企业名叫“阿里巴巴”。他有着独特的团队管理方式，那就是应用了部队中的“政委”制度。它们的管理概念就是多头管理的理念–业务老大专营业务，政委专管人心。

在这样的体制下，每个业务BU中的员工，都会体验到这种多头管理的汇报难度。而在紧要时分，业务老大和政委的决策产生不同意见时，员工应该怎么办？

“月饼事件”告诉了我们全部的答案–去听政委的话。

这是阿里文化铸就的最终选择砝码：马云在最后，力挺的一定是政委体系。因为“管人”这件事，一项被马云和阿里巴巴的最高决策层们，当做企业文化中最重要的环节，没有之一。

好了，回到咱们题主的问题。

总经理和副总双头管理上，从职权责的大小从属可见，总经理代表了企业文化的出口方。但从这一个简单的点来看，你的选择就有了非常明确的方向：

如果非要站队不可，那你只能站总经理这边。

有人说了，那不就“得罪”直接上级了吗？怎么可能有好果子吃？

别急，我话没说完。

企业文化在最初建立的时候，往往都是老板文化。既然是老板文化，前提是你必须先深入了解老板，到底是个什么“文化”。

有的老板虎头蛇尾，有的老板事无巨细，有的老板敏感多疑，有的老板仗义粗犷。个性不同的老板，对于自己交办事务的执行结果追踪和态度都不同。只有细致了解老板意图之后，才能真正明白自己的真正方向在哪里。说得更冠冕堂皇一点，是“从战略出发”落地实事。

而了解老板的“文化”这件事，绝不是只需要逢迎猜测就能明确的。对老板在日常事务中的决策方向、企业发展同老板决策程度的关联等细节事务中，一桩桩一件件观察和学习，才是正经思路。

有总经理能亲自辅导你做人力资源管理工作，对你来说已经是大好的学习和观察机会。在这段经历中，学会“多干活少说话”，是于自己于企业都双赢的做法。

有了观察总经理的概念，那么怎么应对副总的管理呢？

其实，一般情况下，只要企业在正常运营，那么副总和总经理的思路都可以达成基本一致，有时候不需要在细节问题上纠缠。而今天问题中的情况，我想副总不支持的最终根节，可能在于两个人在使用你的时候，时间分配上产生了冲突。或许副总认为你的主要工作精力应该用在他交办的事务上，而总经理临时插入的工作安排打乱了他原来对你的计划节奏。

如果真是这种情况，最好的解决思路就是–两手抓，两手都要硬。

给自己定高密度的时间表，把两个领导安排的任务都完美完成，看起来不偏不倚，其实都是在为企业做贡献。潜在意义上，还是暗地里站了总经理的队–毕竟企业是他的吗！

即便是两位领导有些微的嫌隙，在尚不熟悉历史因素的情况下，表现得“老实能干”一些，也是这时候唯一能做的最优选择。

当然，在多头管理下，别忘了那件法宝利器–沟通，坦诚的沟通。

管理者都希望下属–出活，听话。在这之外的细节问题，他们可能体会不到也考虑不到。时常进行一下坦诚的沟通和交流，让管理者身临其境体会一下你的难处，也是一件好事。但这种沟通要记住，有三大忌讳，一定不要犯戒：

第一、坦诚沟通，不偏不倚，不落口舌

双头管理过程中出现的工作难点，就事论事讲事实求方法即可。不要添油加醋捕风捉影，更不许煽风点火加剧两个领导的矛盾。这时候别太高看自己，以为用“打小报告”的形式就可以让自己完成站队。往往你说过的话，转瞬就会飘到另一个领导耳朵里了。

第二、适时适度，不做“祥林嫂”

沟通的目的是为了让领导协助你完成你能力之外的事情，而不是把领导当“树洞”接受你的悲惨身世故事洗礼。要注意点到为止，以完成工作为导向。别成了天天哭诉自己丧子丧夫最终人人敬而远之的“祥林嫂”。

第三、正向沟通，避免抱怨

沟通的结果其实是为了完成当下的工作事务。因此以结果为导向，以推动事务正向发展为目的的沟通才是真正的沟通。抱怨环境抱怨困难抱怨境遇的负面沟通，都对解决问题没有任何帮助，还更加深你在领导心目中“不成事”的印象。把好事做成坏事，可谓得不偿失。