一个深度营销的成功案例/捞干货

2001年，啤酒制造商LQ公司开始导入深度营销管理系统，逐步规范了营销管理流程，加强了市场决策的力度，加快了公司的市场反应速度。通过深度分销体系策略的构建，使公司的年销售额从2001年的5亿多元提升到30亿元，企业的资本利润率更是跃为行业之首。该公司总经理说：“LQ公司之所以占据广西90％以上的市场份额，深度分销的营销模式起到了关键作用。它加强了公司的成本控制，提高了活动的准确性，使得LQ每年从高达2亿元的营销费用中节省出800多万元，营销系统整体效率提高了35％以上。”

LQ公司深度分销营销模式取得成功的主要经验有以下四个方面：

围绕深度分销核心要素，细化管理对象

LQ公司将深度分销系统的构成细分为区域市场、核心经销商、终端网络和客户顾问等四大核心市场要素。对这些要素逐一进行细化管理，大大提高了市场管理的水平。

1.区域市场。LQ公司通过对区域目标市场的宏观情况，即主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等信息及数据的充分调查，建立起区域市场营销数据库。在对这些数据深入分析的基础上，制定出以构建营销价值链为核心的市场策略，同时合理规划营销资源，建立起目标管理责任体系和营销系统支持平台，对区域市场进行精耕细作，从而获取市场份额。

2.核心经销商。LQ公司为核心经销商提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培养、维护、支持和服务，提高其分销效能和与企业及终端网络的系统协同能力。同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争要求，进行企业与核心客户的分工合作，提高营销价值链的整体效能和争夺市场的能力。

3.零售网络。根据区域市场特点，与核心经销商共建贴近目标客户，相对稳定的零售终端网络，这是保证营销价值链稳固有效的基础。LQ公司合理地规划网络结构和布局，持续地提供增值服务和销售支持，以巩固和掌握终端网络，保证分销流畅和区域有效覆盖，形成竞争对手的渠道壁垒。

4.客户顾问。LQ公司通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作型的“农夫”，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问，同时建立起学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高营销队伍的业务素质和服务能力。

完善深度分销四大系统，提升组织协作能力

LQ公司将深度分销模式细分为预警、分销、推广和执行力提升四大子系统，从不同方面提升了销售系统的组织协调能力，保障了深度分销的有效实施。

1.预警系统。深度分销模式中的“预警系统”模块可以提供一套预警分析系统作为决策依据，它甚至可以精确到对每一个市场的细分区域的竞争状况进行分析和预警，以避免经验判断而导致营销投入的浪费，从而大大节省了企业的营销成本和机会成本。

2.分销系统。深度分销模式中扁平化的“分销系统”模块，可以起到改造并整合通路资源的作用，从而形成“企业-经销商-终端”之间的跨组织协作，进而建立一个扁平化的品牌沟通渠道。它提高了企业与经销商的协同运作效率，从而减少了沟通成本和交易成本。同时跨组织协作的利益体系，能够达成持续稳定的发展，通过这个利益共同体形成长期有效的竞争壁垒。

3.推广系统。深度分销模式中的“推广系统”模块，可以通过训练有素的终端推广系统，精确地掌控终端、合理地规划网络，最终有效地掌控终端网络资源。更重要的是，深度分销模式的导入使得终端资源牢牢地掌控在企业手中，从而将这种资源的占位转化为企业资产，成为企业的产品销售和品牌展示的可控平台。

4.执行力提升系统。深度分销模式中的“执行力提升系统”模块，承载着销售系统人力资源提升的功能。它是在企业高层对该模式形成理念认同、全员达成共识之后营销的成功案例，在一线推行新模式时真正产生价值的前提条件。

更重要的是，通过系统培训、考核激励机制的完善，以及全程的操作实践，构建营销学习型组织，为企业培育一支专业的、富有实战经验的营销队伍，从而带动企业人力资源系统的整体提升。

打造“3高”基础，提升渠道执行力

深度分销虽然是一种好的通路模式，但并非所有企业都适合构建实施深度分销模式。LQ公司系统分析了深度分销实施应当具备的主观和客观条件，强调实施深度分销产品必须具备产品通路利润高、终端分布密度高和产品销量高的“3高”条件。深度营销的精髓就是通过控制销售行为中的基本动作从而达到销量稳定、持续增长的目标。而只有在有一定基础的成熟市场实施深度分销，才能保证市场份额达到稳步增长。通过分解深度营销所耗费的成本，从中可以发现人员的工资、交通费用、奖品费用,销售网络建立在成熟市场上的耗费是巨大的。高额的通路利润与高产品销量保证了资金的回流，而高密度的终端可以增加终端维护的便利性和节省交通成本。

制定区域策略，提升市场竞争力

LQ公司在研究了啤酒区域市场的竞争特点后，提出了鲜明的区域市场策略，使公司产品在各接触点与消费者有大量的接触机会，使公司的品牌出现率、促销力度都比竞争对手强。这种策略可以简称为“堵餐饮、压零售、占渠道、拼消耗”。

“堵餐饮”。餐饮市场是啤酒的主要消费场所，采用餐饮包场模式将竞争者阻隔在热销点市场之外。在区域市场的主要餐饮消费热点上与餐饮企业签定包场协议，赶在对手成势之前，全面遏制对手，保持LQ公司在餐饮市场上的领导地位。

“压零售”。在终端资源有限的市场环境中，通过维护客户关系，增加终端零售点的陈列面，抢占终端陈列货架上的有利位置，封杀对手在零售货架上的陈列机会。

“占渠道”。即跟随竞争对手抢占市场。通过抢占乡镇渠道和细分市场，对竞争对手的创新行为，及时跟随。例如，跟随竞品的“扎啤”营销的成功案例，跟随蓝带的“易拉罐”，跟随进口中高档品牌进驻夜场等等。

“拼消耗”。通过与竞品拼促销，使竞品经销商亏损，失去发展动力。深度分销是一场持久战，竞品怎么促销，LQ公司就跟随进行促销，降低竞品的促销效率，与此同时，还进行终端积分返利等长期促销方式，稳定终端。■