拼多多怎么做推广(拼多多不做社区团购)

qinzhiqiang 01-28 7:03 28次浏览
拼多多怎么做推广(拼多多不做社区团购) 社区团购赛道纷争如火如荼,新老玩家都在这场圈地赛中,高频发布大字报以展示肌肉,唯独没有拼多多。 这是一件十分奇怪的事,拼多多并不希望外界过多关注他们的买菜业务,更不愿意将多多买菜业务放在社区团购赛道解读。 第三季度财报发布后的分析师电话会中,拼多多CEO陈磊,更是明确指出了这一点。他表示,多多买菜并不是社区团购,而是拼多多拼购电商业务的自然延伸。 这听起来可能像为了避免正面竞争,或掩盖不如意的数据所常用的套话。可是对于多多买菜,还真的不像是以拼多多的能力,按照目前赛道内经过验证的模式,所做出来的标准社区团购产物。 拼多多步入新阶段 社区团购并不好做,需要将每一环都打磨好,才能实现健康的业务运才能盈利。大体可拆解成4个环节: 团长:需先找到足够贴近社区,有自己的店面,并有一定零售服务常识的团长,并让其承担起推广获客、维护运营等工作拼多多怎么做推广,从而让拉新成本降到最低。 控货:在前端工作交给团长之后,社区团购平台本身其实成了一个B2B批发业务。如果不控货的话,无法保证商品本身的质量,并缺乏竞争力。 供应链:拼购本身的先下单、再备货、后履约的模式,带来的是每日商品组合的不确定性,这意味着每天对运力的要求具有极大弹性要求。想要优化物流配送成本与效率,必须自建物流,自建仓库。这也能为用户带来更好的履约体验。 BD团队:需要强大的地面BD团队,亲自主导扩张挖掘优秀团长。 而多多买菜则不同,首先其并没有做仓,反而是由供货商自己的云仓与加盟的网格仓来组建仓储系统;其次,它没有自己的物流团队;再次,多多买菜的团长职责被极大弱化,甚至没有团长这个职位,店主并没有承担获客、维护等作用,流量和客源纯粹是从拼多多APP上来的。 这么看,多多买菜,更类似于社区团购的社区生鲜电商业务。但这并不是说拼多多不重视多多买菜,相反,多多买菜承载着拼多多更大的野心。 既然多多买菜并不算社区团购,那么拼多多的卖菜业务和社区团购之间究竟是什么关系? 其实,这是个因果关系的先后问题。可以理解为,拼多多在用“拼购”模式做着卖菜生意。巧合的是,社区团购属于一种适合生鲜的商业模式。可以说,拼多多的拼购买菜业务,的确与社区团购有些模式重叠。目的还是用拼购做生鲜,并不是用生鲜做社区团购业务。 换句话说,此次拼多多推出多多买菜,是想将其原有的拼购电商模式与生鲜品类,进行产业链上的适配。包括农产品源头基地、供应链流通、末端订单集约与履约等各方面。 这也意味着,拼多多的发展已经进入到了新的阶段。 此前,拼多多通过微信社交裂变,挖掘出一大批电商增量用户。这些人是互联网用户,但不一定是淘宝、京东等电商用户,这使得拼多多两年内就将用户数做到比肩阿里的水平。 除了在需求方寻求增量,供给端方面,此前拼多多的崛起,还在于将在原有电商产业标准下,不具有成为商家的货源和人群,全部电商化了。尤其是那些售价非常便宜,以往只会出现在批发市场的货物。 挖掘此前阿里没有涉及的群体并将其电商化,这是拼多多的第一阶段。 这么看,拼多多的第一阶段本质上和淘宝相同。淘宝当初也是将原有线下渠道标准下,不足以开店的小B,与愿意尝试网上购物的群体,吸至电商平台才得到发展的基础。拼多多的第二阶段,其实也和淘宝相同,需要向产业链的上下游做深度的介入。 先看淘宝走过的路。淘宝在产业链再造中,是用数字化驱动产业上下游生产关系和效率的再造。。以其最强势的品类服装为例,淘宝对服装供应链可以说进行了彻底的改造,甚至品牌为淘宝平台会专门设计淘宝款。这些款式不在线下店售卖,专供淘宝店。其特点是上新更换速度快,频次高,款式极多。为了这些新款式,上游的工厂需要不断为品牌进行小批量定制化的生产,再往上游看,从设计、打样等一系列流程,都有专为淘宝打造的链路。 这并不是传统线下渠道的需求,但这带给了淘宝独特的竞争力与生命力。 而拼多多在当前获取下沉市场增量用户速度放缓的时候,也正式进入了第二阶段。 拼多多将自己第二阶段的核心战略驱动要素定位“拼购”。我们下个定义,拼购电商就是可在同一个时间维度下,形成不同陌生人共同购买同一商品的订单集约转化模式。 拼购电商最大的优势是,可以提前锁定订单,将生产后置,尽可能降低损耗与库存积压,使得商家可以快速周转。换句话说,你在我平台上卖货,预计的团购量是多少,我都能准确的给你卖出去。 而现在,拼多多希望让更多的商家与品牌,可以契合进这种拼购模式中。如各品牌推出的“淘宝专款”相同,拼多多希望未来出现“拼多多专款”。 要实现这一目标,即拼多多的“新品牌计划”,拼多多要让整个产业链去适应拼购模式,包括货源、流通链路、前端店铺的价格指导等。作为一个提出拼购模式的平台,拼多多需要和三个环节中的商户都达成合作,但又不能直接控制。 如何作为一个具有把控与协调作用的角色介入进产业链中,这是拼多多第二阶段需要解决的问题。 生鲜就是拼多多强力介入至产业链中试水的第一品类。 拼多多为什么选择生鲜? 为什么拼多多要选择生鲜赛道? 首先拼多多怎么做推广,生鲜赛道可以说是公认最难的赛道。其对物流的速度、上下游周转的效率、仓储的条件,要求都极为苛刻。但生鲜又是较符合拼购模式的赛道之一,这个靠谱但极有挑战性的赛道,可能是拼多多介入产业链的最佳选择。 其次,生鲜赛道目前并没有垄断性的巨头出现。目前,服饰、3C数码,均以出现了具有绝对优势的电商平台。有用户习惯与先发优势加持,拼多多很难在别的品类中做出另一个京东或淘宝来。 但生鲜赛道则不同,其供给端与需求端双方高度分散的特性,使得已有的生鲜渠道很难占领全国市场。如目前单一生鲜渠道最成功的盒马,也仅能针对数量精准的中高端人群。全国范围内生鲜赛道的存量红利仍有,拼多多有可能通过自己的模式接管这些存量。 再次,中国的特色优秀农产品与消费者之间,还因为地理等原因,存在着信息不对等的现象。这意味着商家与买家的匹配方面,拼多多还可以大做文章。 此外,国家政策也非常支持类似拼多多这种大公司,以数字化商业的方法来升级农产品流通的现代化。拼多多此类掌握前端销售入口的平台,正是提高农产品流通效率的最佳人选。 拼多多此次的第二阶段战略,是其成为一个生命力强的平台,必经的一步。 倘若不这么做,那么拼多多在商品的供给能力与购买价值上会固化老化。 反面例子即是以前的超市,渠道不介入供应链的后果在于,其自身的变化,完全取决于商品的变化,即依托于品牌与商家。但品牌与商家的变化,又有其独立的进化逻辑。 渠道如何持续吸纳社会供给最先进的能力?答案就是介入产业链。淘宝通过扶持品牌来介入,如今的拼多多则是通过与各个品类产业链的“适配”。 所以,在如今拼多多用户增量即将到顶的现在,“多多买菜”这个业务,代表着其战略转型,关乎着拼多多未来十年甚至更久的发展。 对此,拼多多甚至进行了大幅度的组织架构分工调整,让原CTO陈磊接任CEO职位,而黄峥则专注于公司内部,如定制中长期战略、完善合伙人机制、加强拼多多的制度层面。 技术出身的陈磊毫无疑问在拼多多人、货匹配,介入产业链等方面有着专业的认知。同时,拼多多这个员工数量超过6000人的大机器,需要两个大脑同时操控其运转。一个人打架挥拳,另一个观察周边,做出长远应对措施。 拼多多未来十年的野心,体现在其卖菜业务上。这也是其是否能成为下一个垄断型寡头的第一大考