【营销的管理】营销计划的分解

这一步到了工作计划的一个分解，很多人其实就是说把目标就理解为销量和利润，有的时候还有其他的目标营销计划，但是做的时候往往又是一个销量为重。我们在工作计划的正常，正确分解里面，首先强调的第一点就是：计划的不是销量，而是工作内容。

我们团队包括客服团队、运营团队、推广团队，还有设计部，这几个人聚到一起之后，你要安排他下一周或者是下一个月具体要做的是哪些事情，而不是说你帮我产生多少流量，你帮我产生多高的一个转化率，然后你帮我维护多少老顾客，这个东西都不是我们特别强调的，你不要把计划，把这个销量和利润平摊到某一个部门你去实现这一块，你去实现另一块，不是这样的。我们能计划的是我们的工作内容，我要做哪些事情。一定是一个定性的分析，然后用定量来考核，考核我们的工作内容，并不是说把直接一个销量的目标给分解到一个计划里面去做。

分区块在我们工作目标的时候已经说过了，要按照，比如说我们的目标可能是在阶段性的时候，我要考虑市场占有率。阶段性的我要考虑流量，还有我这个阶段，我只收获利润，还有我就要在某一个时段去维护老顾客都可以，那么对应我们的目标的时候，我们接下来一周，接下来一个月的工作重点也是分区块的，在流量端，你要做哪些事情，注意一定不是说，你给我带来多少流量，而是说你要做哪些事情，这些事情究竟能带来五百还是一千，这个是不确定的，因为即便流量的数字有所增长，它的质量是不是还能保障，这是两个话题，所以安排工作的时候一定是说，你接下来在我们以流量为例的话，你接下来要去联络哪些达人，你接下来要把钻展的某一个计划怎么样去调优，然后会产生一个大概的一个结果，是安排事情，不是安排数字。

统筹安排是什么意思，尤其对一些新店，或者说正在有一个大的调整的一个店铺是很重要的。你比如说我们上架了几个新品，这个时候我们一边需要优化我们的描述包括手机端包括PC端，包括关联销售，也包括我们可能有一些售后的承诺品牌故事等等这些页面的时候，那另一方面我们在流量端可能需要给它做一些引流，这个时候的引流，可能因为这个描述还没有做得特别的完善，这个时候我们可能花钱是有意识的有一些测试在里面，但是为了避免浪费，我们应该花多少，这是流量部门。

同时我们为了让这个单品上来之后，卖的相对来说都还不错，我们可能会涉及到刷单，这个刷单跟我们说的这个恶性的刷单是两回事，我们可能需要找一些真实的顾客，特价的卖给他们，或者说用我们的老顾客来启动我们的新品销售，我们给你一个成本价，甚至是一个亏的价格，但是我需要你对我这个产品做一个评价，做一个真实的反馈，这几项工作涉及到统筹的时候，是需要你同时进行的，谁在前谁在后，绝对不是说我这个产品描述优化完了之后，我再去启动下一步流量，我发现流量推广起来卖的还是不好，我才想到再去刷单，再去打底这个销量和评价这样去做，这都是不对的，怎么样统筹的去安排。

我是按照刷单流量和成交转化率这三个环节，那实际的工作中，可能你面临的多个环节，有可能还包括跟工厂的协调，跟老板的协调，跟财务推广预算的一些协调，我们怎么样把我们接下来的工作计划统筹安排是一个，提高效率的一个关键点。

计划的是工作内容，而不是销量数字，那么这个时候我们的工作内容有的时候必须有一个数字考核，这个数字不是直接关系到销量的和利润的，而是做的事情的量和时间，以及责任人。叫做限量限时和限人，你比如说我们以沟通达人为例，我们知道了内容营销是一个重点，然后我们这个产品也比较适合用直播或者是文章的这种形式去推广，但是如果我们把我们的工作内容定为联系达人，接下来我们要联系达人，那么这个工作计划就是一个比较失败的计划。而是说我们争取要合作成三位，或者是五位达人，为了合作这三到五个达人，我们要联系三十个或者是五十个达人进行一个深度的沟通，包括价格，包括合作的形式，包括佣金比例等等，要把这个工作有一个数量的限制，没有几十人的沟通，你不会产生三到五个有效的合作，这是肯定的。但是如果我们没有约定说在下一周联系50个人，并且如果你不联系这50个人，你有怎么样一个责任，如果不这样去约定的话，那么很可能我们的工作计划里面叫联系红人合作就会流于形式，联系了嘛，我也联系了，联系几位没有数字，他可能就联系了两三个，结果发现难度比较大，或者说有另外一个事情把它给冲散了，那么这个计划最终就没有被完整的去执行下来，这是我们在做这个工作计划一个比较重要的点叫限量限时限人，一定是这样去做。

这句话出自于《孙子兵法》，《孙子兵法》里面讲为将者，就是一个大将要有这样的能力，第一是你的气度要把很多安排方向性的东西，把这种责任指导团队去打仗的这种能力和胸怀，要揽在自己身上，有事了，或者说没有按照你的方向运行，没有达到预期的效果，主帅，你的这个主管和总监是需要承担自己的责任的，因为这些工作是你安排的。那么第一句话求之于势是什么，作为一个主管，第一你要清晰的知道，我接下来安排的各项工作，包括到各个部门各个人员，你达到什么样量的时候，一定会出现什么样的结果，好的结果坏的结果，经验也好，教训也好，你心里要有数。第二，你要擅于把这些责任，失败的责任承担起来，这样才能去调动你的团队让他们有一个不遗余力的，有一个发挥的空间，不要说这个周会或者是月会总结的时候，说你这个流量部门你搞的这个流量虽然够多，但是不精准，然后转化部门你这个，你这个页面设计转化率不高，所以造成销量不行，你把责任一推出去之后，团队就更没有办法志同道合的和你，同心协力的把这个事情推动好。而如果反过来把责任揽到自己身上，因为确确实实责任也主要是在主管和总监，如果你自己的调子，或者方向定错了，下面怎么样努力都不会有一个正确的结果，你要营造团队这种团结向一个点去冲刺的这种势头，求之于势，不责于人，当确实你营造的这个方向和势头不正确的时候，不要去责怪你的员工，而更应该的把你自己的责任给表露一下，要做一些反省，这个是我们主要说给总监这个级别的人来听的来建议的。

工作计划使不是一成不变的，尤其当我们店铺不断地在变动，由初期的规划期到成长到平稳到爆发，这个不同阶段营销计划，它中间有一个衔接性，我们正在规划一个初创期的店铺，这个时候我们的目标定的也比较低，我们工作计划的内容，由于我们员工的能力由于其他的一些资源可能不够到位的情况，我们再定这些计划内容的时候，可能会偏低调一点，但是我们发现完成的这个力度，完成的效率都足够高，而我们的员工的工作的饱满度，反而会出现一些问题，这个时候我们要适当的去调整我们的计划，是加大工作量，还是提高我们对于工作质量的一些要求，都是很现实的。不要让员工觉得说我们的计划定下来就是一成不变的，没有一成不变的计划，都是需要微调的，都是需要微调的，这个是我们正确的把目标之下的工作计划怎么样进行一个分解，以指导我们的团队有一个积极地势头去完成我们的目标，这是我们关于工作计划的一个分享。

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