深度营销:营销的12大原则

“我们只相信上帝。其他的都必须用数据说话。”对营销来说，这句可能出自埃德·戴明（Ed Deming）之口的话无比真切。

为什么首席财务官那么重要？部分原因在于，他们手中掌握着关于公司重要事项的可信数据，比如成本、营收和利润，这些事项对首席执行官至关重要。

但是，客户不也同样重要吗？从长远来看，客户数据和财务数据对首席执行官一样重要。你有责任为你的“大问题”找到数据支持，并且把它们分享给公司的其他同事。

大多数营销数据并不能引起公司首席执行官的重视，例如“品牌知觉度”和“广告总收视率”。离开了正确的使用场合，这些术语就会变得无关紧要。

找到首席执行官所希望看到的重要指标，用这些指标来支持你的“大问题”，并就这一“大问题”建立定期报告机制。这一机制对于你在公司内部树立地位和发挥影响力十分关键，其重要性怎么强调都不过分。

试想下面的情况。你是一家保险公司的品牌经理，客户认为你们公司提供的购买建议不够好。你从调查中得知，你们公司的品牌口碑很差。但是，客户的实际体验大多来自他们与销售团队的互动，而销售团队做事的动机主要来自短期佣金。而且，销售团队并不是你的直接下属。这时，你该怎么做？

当然，你可以将你的想法和培训手册发送给销售团队，希望他们能够按说明操作。他们可能会这么做，但更有可能不这么做。

但是，如果你跟踪研究用户体验以及这些体验对品牌认知和后续销售的影响，然后建议销售团队将客户满意度加入绩效考核（这么做将推动长期的销售），那么结果会怎么样呢？也许，人们一开始不喜欢你的想法，甚至质疑你关于“大问题”的数据是否真实。但是，如果你的数据确实没有问题，那么你或许很快就会发现，你们的销售主管正在努力提升客户对销售团队的评价。没有人可以长时间地忽视扎实的数据，特别是当这些数据能够显示出客户评价对销售业绩的巨大影响的时候。

决定用户体验的很重要的人可能不是你的下属，但是作为一名营销，如果你能始终如一地展示关于“大问题”的正确数据，那么这样的做法就要比任何汇报关系都管用。

在写这本书的过程中，我们和一些营销谈到了数据在帮助解决“大问题”中的巨大作用。虽然他们都认为数据很重要（假如这些数据至少是有可能得到的），但一些人还是提到了重要的现实约束。他们问：“如果紧急决策时来不及收集数据怎么办？”“如果我们经费不足，做不了相应的研究来证明我们的观点怎么办？”还有，“如果我们的数据做得很好好，可我们的首席执行官就是喜欢凭感觉做事呢？”

对于这些问题，我们无法提供完美的回答——营销永远是可能性的艺术。但是，你也不能把它们作为拍大腿决策的借口。你要着手收集数据，验证一些想法深度营销，看看哪些方法可行。假以时日，你就能为解决公司的“大问题”找到扎根于事实的方法。下面是关于如何用数据来支持你的“大问题”的一些提示。

1. 为你的“大问题”标定一个具体的数字（价格标签）。不论你选择什么问题，你都要估计你的“大问题”值多少钱深度营销，很好能用美元、欧元、日元或者你使用的任何货币单位来把它标示出来。例如，如果你的“大问题”是留住2% 的客户，那么这一点可以值多少钱？如果你想在市场里吸引更多的中年客户，那么公司的年营业收入或盈利有可能增长多少？有些估计值或许很难计算。你要与你的财务团队或其他专业人士通力合作，至少也要获得一个大致的数字。

2. 在报告中，尽可能地把客户需求和公司需求联系起来。例如，一家零售商的首席营销官显示了客户满意度（属于客户需求）对钱包份额（客户对该零售商的产品和服务的支出占据客户对同类产品和服务的总支出的百分比，属于公司需求）的影响。一家银行的营销负责人追踪研究了客户交易（属于公司需求），并将其与品牌偏好（属于客户需求）联系了起来。一家中型产业服务公司的销售和营销经理发现，客户推荐度（客户有多大的可能性会建议其他人购买某一产品或服务，属于客户需求）能够影响公司长期的销售业绩（属于公司需求）。

3. 报告要（很好）简洁。一个关键数据要胜过十个不重要的数据（没有人会看）。

记住：如果你手里握有关于“大问题”的数据，公司核心团队的视线就会立即集中到你身上。

探索：你能用一个简单的数值来评估客户需求的满足程度吗？

我们认为是可以的，例如净推荐值（Net Promoter Score，NPS）。在计算净推荐值的时候，每名客户只需回答一个简单的问题：“你有多大的可能会把这个品牌或这家公司推荐给朋友或同事？”对这个问题的回答能够提供所有人都能理解的简单参照。这一方法普遍适用于所有的客户接触点（比如电话服务中心、商店）和公司的所有分部。

一位营销负责人甚至在办公室安装了实时监控屏，以此来显示来自商店、电话服务中心和网站的客户反馈。这家公司一边不断了解客户的长期需求，一边也能在出现短期问题时迅速反应。

净推荐值等工具不可避免地过分简化了现实，因此，一些营销管理者便会以技术为由拒绝使用它们。然而，事情的重点并不在这里。你的目的是要在获利的同时比竞争对手更好地满足客户的需求。像净推荐值这样的简单工具已经可以帮助你实现这一目的。

不要求升职，要求负责带领解决“大问题”的团队

一旦确定了“价值区”内关于客户和首席执行官的“大问题”，你就要提出解决问题的方案，以便让核心决策者授权你领导执行。

美国宽带公司的新任营销经理索尼娅（Sonya）就是这么做的。

她刚到公司几个星期就发现，营销部门的工作气氛很好压抑。当她询问团队成员在公司感觉如何时，一位品牌经理说：“没有人在乎营销工作。”另一位同事抱怨说：“他们只知道削减我们的预算。”营销部门像是一座孤岛，落寞无助。

为了让营销工作重新得到公司高层的重视，索尼娅知道，她必须让她的团队专注于一个“大问题”，而自己也必须以身作则。那么，这个“大问题”是什么呢？

当时，由于市场快速增长，于是所有的企业看起来只有一个目标——通过优惠吸引客户。各地的门店里贴满了诱人的优惠方案。不过索尼娅很快就发现，为了买到“很划算”的服务，客户存在很好严重的选择焦虑。很多人只想签订一份足够好的服务合约，然后把这件事从大脑中清空。

索尼娅还了解到，公司花费巨资获取新用户，同时却几乎没有采取任何措施来留住这些有利可图的用户。这种做法给他们带来了更大的麻烦，因为新用户市场的增长正在放缓，而首席执行官也对公司的盈利能力越来越担心。

索尼娅得出结论：公司必须整体改变客户模型，从单纯获取新用户转变为有选择地获取新用户并留住他们。她做了一些推演，其中很保守的情形也显示，如果他们能在留住客户方面做得更好，公司每个月就可以节省250 万美元。

当然，索尼娅的前方并不是一条平坦的路。改变公司获取和留住新用户的方式会触及营销以外的许多部门，比如运营和销售部门，于是，她面对了很多激烈的争论。例如，在一次运营会议上，索尼娅再次告诉所有人，为什么公司目前的做法是错误的（她没有意识到这么做会让一些人感到尴尬）。然而，她与董事会成员谈得越多，人们就越对她的大胆想法感兴趣。

事情的突破发生在年终的管理会议上。索尼娅根据众人的意见完善了自己的想法。她深吸了一口气，提出了自己的方案，并在很后说：“我愿意站出来负责这件事。”

会议进展得很好顺利。她的报告结束时，首席执行官站起来说道：“你已经接近说服了我们。我们的客户策略应该交给你来调整。”

经过不到两年，这家公司有效改变了自己的营销模式。利润率明显增长。而且，由于现有的客户感觉自己得到了更好的服务，公司的客户满意度也得到了提升。索尼娅不仅得到了晋升，还带领了一个处理“大问题”的团队，这个团队拓展了“价值区”的范围。

PREFACE

麦肯锡前高管托马斯·巴塔集合67287份优选营销调查的精华、1232位营销高管的经验，总结出营销的12大法则，教你实现客户价值与公司价值的很大交集。联合利华CEO保罗·波尔曼、宝洁前优选营销官施滕格尔等世界500强高管联袂推荐。