营销人必看笔记:《透过案例学营销》

最有效的、能最终让人统一思想的管理原则，就是让组织的目标具体化。方法是将组织的使命目标转化为绩效目标。这样成功对于每个人来说清晰可见了。对任何组织，这都是底线。如果使命确定，如何定义我们的行为表现？这个问题，做起来远远比听起来难。事实上，衡量方法非常少。

如何将使命转化为行动和具体表现？在多数情况下营销笔记，这是管理的工作，或者说是老板或董事会的职责。这个工作之所以困难，在于它几乎没有正确答案。只有敏锐的明白经济发展趋势、知道社会结构变化、通晓资金市场路数、理解消费者趣味营销笔记，是“通人”，才能有可能摸到门，给出一个答案。如果没有清晰的答案，组织中的个体就会自行假设、自行解读、自行运转。

管理应该基于底线，而不是插手所有的事情。好的管理者的特征是追求绩效，这无疑是正确的。然而，如果过于迷恋结果，就模糊了组织的生存目标和最终结果之间的根本区别。利润是结果，并不是目标，赚钱是顺便的事情。惠普创始人帕卡德说：“利润并非结果和目标，它只是让结果和目标成为可能。”

这是一个股东和投资者遍地的时候，我们都知道了企业的目的是创造利润。当然，连续不盈利的互联网公司除外。旧土豪做利润，新土豪做市值。利润目标被不断强调，但是任何企业的真正目标在于为客户创造价值的同时产生利润。

目标和结果之间的区别，听起来可能有点像是无谓的纠缠，但并非如此。其中的区别，关涉到管理运营的核心问题。企业平时的表现，永远不会是给所有人发命令或写邮件，要大家实现每股10块钱的收益。组织是人为创造的，大家走到一起是为了实现单个个体做不到的目标。但这不是自动就能达成的事情。我们可能偶然间发现一个可行目标，找到合作、贡献和组织的途径，但这不是常态。德鲁克说：“组织内能够自己发展的唯一事情，就是无序、摩擦和表现不佳。”

即使设定、关注和牢记底线，也没有一个公式，或者一个神奇数字，能够精准地捕捉组织的目标。如果有公式或者数字的话，管理就不会这么有挑战，也不会这么有趣。

【案例二十七】：

索尼公司前常务董事天外伺朗认为绩效主义毁了索尼公司。

自2008财年起，索尼的业绩几乎连续7年亏损。而2014财年预亏损额2300亿日元（约合131亿元人民币），比2013年度足足翻了一番。索尼CEO平井一夫极力推行转型调整，但成绩单不足人意。

索尼在2003年一个季度就出现约1000亿日元的亏损，从此走向滑坡。

天外伺朗认为：首先，“激情集团”不存在了。而只有不知疲倦、全身心投入开发的集体，才能接连不断地开发出了具有独创性的产品。

其次，“挑战精神”消失了。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。索尼职工好像没有了自发的动机。而索尼在井深时代的口头禅是：“工作的报酬是工作。”最后，团队精神消失了。“干别人不干的事情”这种追求独立开发的精神，给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。绩效主义让索尼员工失去了这一团队精神。

索尼从创新先锋沦为落伍者，绩效主义的问题在于过度追求量化。

比如把各种工作要素量化，也企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但组织的管理目标总不会那么简单。

有人认为绩效主义毁了索尼，但却造就了三星，所以绩效主义关键看怎么用。但从2014年度的电子消费品市场看，三星也出现类似的问题。

绩效主义对从来不做绩效考核的企业是必要的，完全绩效导向在长期状况下则一定存在问题。​​​​