华为“以客户为中心”的营销体系构建

2018年5月18日-19日，乔诺商学院于上海虹桥国际会议中心成功举办了《向华为学营销：一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织运作》，参加本次课程的学员们，来自于11个细分行业、16家独立企业，共41多位高管亲自参与。

部分参与学习的主流企业有：

立邦涂料、九鼎集团、传化集团、华平股份、烽火通信、博安通股份、朝晖过滤、创新医疗……

认真回顾华为的成长历史，会有一个惊人的发现，华为自1988年成立以来，营销一直在超常规发展。即使是在内外交困，全球IT泡沫，金融危机的情况下，它的业绩仍保持强劲增长的态势。

在中国经济调整升级，全球经济持续低迷的形势下，很多优秀的企业依然选择面对挑战。在这个过程中，是否可以借鉴华为经验迅速迎难而上、成为下一个行业领导者？

一、向华为营销学什么？

本次授课专家王占刚老师认为，任何一家企业在学习华为营销的过程中，都要注意以下三个要点：

第一，时段性

当下的华为营销是大象模式（体量大、实力强、抗风险能力强），不具有可模仿性，向华为学营销，必须根据企业自身所在阶段回溯到华为所处的阶段，思考华为是如何从市场跟随者成长为市场领导者。

第二，实操性

营销是科学也是艺术，凡艺术都带有手艺性质，需有高人面授机宜。所以学习华为营销，必须要和亲身经历过华为整套营销体系的人学，必须要和能够整合整个管理体系的机构合作，比如乔诺商学院。

第三，行业性

每个行业都有自己的特色、文化特质，简单照搬华为，不但不能成就企业，还可能会毁了企业。必须还原华为营销的本质，然后与具体的行业特质、本企业的发展阶段进行有机结合，才能绽放异彩。

市面上有很多讲华为营销的，有的偏重理念，有的偏重策略，有的偏重工具流程。在不断变化的外部环境下，类似上述只强调了某一方面的营销改善，或者忽略了整体的碎片化的管理学习，不仅不能带来营销管理的提升，有时甚至会伤害到自己的企业。

华为营销体系一步一步成长的核心理念是什么？在成长路上坚守了哪些方法、哪些策略、具体落地在管理上、都做了什么？

乔诺商学院首席营销与铁三角专家王占刚老师认为华为整个营销体系自始至终都是围绕着“以客户为中心”核心理念，具体管理体系设计则是通过四个纬度来分别构建能力，同时体现“以客户为中心”的经营管理的本质。这四个维度分别为：

正确的选择高价值客户

客户需求导向的服务流程

端到端服务客户的组织

创造客户价值的能力构建

二、华为“以客户为中心”的营销体系

今天多数企业也把华为的“客户为中心”作为一个经营理念，他们把这些话挂上墙，但是他们却没有像华为一样真正的做到，“以客户为中心”成了一个幌子。

很多企业的具体表现有三种：

一种是以自我为中心

企业大到一定程度，企业管理者往往听不见客户的声音，逐渐演变为“以领导为中心”或者以“部门局部利益为中心”；

一种是以技术为中心

在产品的推介过程中，以自己的技术路标，反复去说服客户，而听不进客户的需求；

还有一种是以机会为中心

当企业看到一个很好的机会，比如一个潜在的市场需求，企业不假思索就决定去做。

而华为则不一样，他始终秉承“以客户为中心”的核心理念，具体落实到营销体系变革每个环节中。华为对以客户为中心的营销体系建立，具体是沿着四个纬度来分别构建能力的。

1、正确的选择高价值客户

（1）匹配企业战略的客户选择

以客户为中心最核心的，是选择正确的客户。没有哪一家企业可以服务市面上的所有的客户，所以在企业资源有限的情况下，必须首先进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。

当时华为的问题是：如果未来华为是三分天下当中的一家的话，那华为的客户应该是谁？这个是最应该引起大家思考的，你的客户究竟是谁。

在1996年的时候，华为公司开始梳理华为公司未来的客户是谁。当时华为做的是梳理全球100个最有钱的运营商，然后在1998年开始进行英国BT的供应商认证，这个认证过程华为做了两年时间。

在企业愿景约束下的客户选择决定了它不会为短期的利益所诱惑，可以保持一定的战略定力。在华为发展的30年里面，没有做一些当时看起来很热门的行业，比如说房地产很赚钱，没有做；也没有进入资本市场，没有上市。

（2）高价值客户选择

很多公司营销的问题，根本原因在于管理出了问题。

比如华为的产品和客户重合度很低，单一客户的产出很小，人均产出是提升不了的，拿一个大单和拿一个小单在时间上面的花费其实没特别大的差异。面对这种情况，如果企业的客户不聚焦，单单认为业绩不好是员工不加班、不奋斗，这是有失公平的。

当把客户选择之后，持续在最优质客户身上进行资源投放的时候，人均产出就会提升。以华为这样的体量，真正的大客户数量只有500多家，把客户分为SABC四类，在最优质的客户身上投放最优秀的资源，只做行业当中最有价值的客户就可以支撑6000亿的产出。

2、客户需求导向的服务流程

什么是客户所想要的？站在客户角度其实很简单，客户要的就是希望获得“高质量、快速响应、低成本”的服务，而华为就是把满足客户需求的整个过程流程化运作。

早期市场体系的成功并不是因为流程，早期并没有系统性的流程，营销体系流程的系统化变革也是经过几个阶段的。

第一个阶段对流程的理解——“流程就是业务本身”。

华为把业务现状显性化，把这个当作了流程，解决了大家对业务认知的一致性的问题，大家都用同一种方式与方法去做一件事，避免有歧义。但是坏处在于，当把业务现状梳理出来以后，按照整个流程过程走下来非常复杂。

第二阶段——“流程是业务最佳路径的总结”。

条条大路通罗马，总有一条路径是最短的。遗憾的是业务的最佳路径并不容易发现，而且华为处的市场环境又时刻发生着变化，所以流程应该具备动态修复的能力，所以流程应该涵盖流程构建、流程运营、流程优化的动态往复的过程。

第三阶段——“流程是业务的最佳路径，以及保障我们能够行走在最佳路径上的能力的集合”。

以营销体系著名的LTC流程为例，LTC是华为业务的最佳实践与埃森哲的质量管理体系相结合，所以LTC流程是质量管理体系，我们把业务驱动进管道，用质量工具与方法进行管理。当华为不断的把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，华为的管理能力就会越来越强大。

LTC的流程是分成五个阶段来实施的：

第一个阶段是S1，叫从机会点到订货，先把业务流打通；

第二个阶段是S2，打通配置，把合同BOM跟生产BOM打通，解决数据贯通的问题，实现合同对准交付，交付对准回款；

第三个阶段是S3，主要是交付上ERP，我们把服务作为产品进行管理，真正实现业务的全流程可视，支持概预核决四算在项目中的落地；

第四个阶段是S4，叫做合同生命周期与合同文档的结构化，控制与改善合同条款质量，并全生命周期进行管理；

第五个阶段是S5，核心在于强化解决方案能力，从点上的攻击力向系统级的攻击能力升级。

3、端到端服务客户的组织

华为原来的销售职能由销售部门来负责，客户关系、合同由产品部门来负责方案华为营销，还有其他部门来做支撑。这种典型的职能型的结构下，在实际服务的过程整个销售流程被支离破碎了，客户的信息、需求没有办法真实的反映到我们的方案和交付中。

所以华为就会用铁三角的方式来思考，首先端到端的销售与回款流程是什么，然后思考在这个流程下面的组织结构，就形成了以客户经理、方案经理、交付经理为核心的铁三角。

铁三角是三个角色，同时也是服务客户全生命周期当中所需要的三种能力。一个项目在任何阶段都需要这三种能力，只是在不同的阶段，不同角色的能力表现形式和强弱是有区别的。铁三角就是把所有人所需要做的事情，按照一个项目需要的三种能力进行了切分。铁三角是一个混合型的队伍，是一支精兵，因为它分工更细，对每个方向的专业技能建设和价值输出就更有针对性。

客户经理的核心价值：

第一是客户关系，要把客户关系做扎实；

第二是竞争对手管理，时刻准备进攻对手的地盘，或者是防止别人来抢总价的地盘；

第三是回款，由于回款有时需要客户关系做支撑，所以需要客户经理。

解决方案经理的核心价值：

第一是提供满足客户需求的解决方案；

第二是满足客户需求的同时，又要推出能够与竞争对手拉开差距的解决方案。

交付专家的核心价值：

第一是确保灵活的契约化交付能力；

第一是瞄准合同交付，从而提升客户的满意度。

4、创造客户价值的能力构建

一个企业能够长久生存的基础是什么？是给客户带来的价值。

客户为什么要选择你、忠诚于你、不离不弃？这需要企业拥有长期规划解决方案能力。

解决方案的核心是什么？用四个字来总结就是“价值主张”，企业为何如此与众不同。

解决方案的价值主张要靠企业的两个核心能力来支撑，没有这两个能力的解决方案就是自嗨，是自欺欺人。

（1）第一个核心能力是“客户经营”能力

客户是企业的核心资产，必须长期持续的经营与管理。华为的客户关系管理是一个单独的一级流程，叫做MCR（管理客户联系）流程，用于把客户作为独立的资产长期跟踪与管理。

我们可以把客户理解为土壤，项目理解成地里的庄稼，只要精耕细作，产粮只是时间问题，有时候市场拼的就是耐心。

在MCR流程中：

第一个阶段是客户的分类。土地也有肥瘦之分，有限的资源要投入到最有潜力的客户的身上；

第二个阶段是客户规划。客户的资源投放必须兼顾短期与中长期目标相结合；

第三个阶段是管理与客户的接触质量。花钱也是一门学问，钱花了要能够起到效果，提升我们在客户心中的份量。华为花的每一分钱都没有白花，都能够给客户心中留下了专业性的印象”；

第四个是要持续关注客户满意度。管理客户的声音，通过客户的反馈来不断驱动企业管理改进；

第五个部分是客户档案。这是企业的核心资产之一。客户档案是开展客户洞察的关键支撑材料，分客户的企业档案和个人档案两个部分。

（2）第二个核心能力是“竞争对手管理”能力

竞争对手管理的核心在于竞争对手锁定，很多企业对竞争对手的认知是比较模糊的，认为“跟我抢单的都是我的对手”，跟认为“买我东西的就是我的客户”是同一个层次。

从管理角度而言，应该抓企业发展的主要矛盾和矛盾的主要方面。竞争对手是我们实现战略目标过程中的障碍。企业要根据自己的发展阶段来确认竞争对手并确定竞争策略。

对手可以分为两类，一类是比我们强的，一类是比我们弱的。

对于比华为强的对手，华为的态度是虚心学习。对于比自己强的对手，不能贸然发动进攻，否则就是找死。

对于比华为弱的对手，华为的原则是“要么不做，要么做绝”。伤其十指不如断其一指华为营销，以持续削弱对手为目标，不给对手以喘息之机。

通过本次课程，王老师从营销体系的构建角度剖析了华为的“以客户为中心”，而华为的“以客户为中心”不仅仅体现在营销管理，还始终贯穿在战略管理、业务体系管理、人力资源管理等方面。

现在很多中国企业其实在组织内部一直有些因素和力量阻碍着企业回归客户，约束企业去创造客户。

在当下越来越客户经济的时代，如果企业没有非常强有力的方向感和方法论去找到“客户”作为企业发展的唯一牵引力，那未来这样企业的命运一定要被客户经济时代所淘汰的。“回归客户”的对立面并不是“不回归客户”，而是“不纯粹的以客户为中心”。乔诺商学院希望帮助那些已经很优秀的企业做到更加“纯粹的”以客户为中心。