如何极大化企业价值?(全员赋能产品化思维是关键)

qinzhiqiang 07-14 16:39 712次浏览

如何极大化企业价值?(全员赋能产品化思维是关键)

周禹:中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、MBA中心主任、中国人力资源理论与实践联盟秘书长

董祝秀:精锐教育高级副总裁、巨人教育CFO

这是一刻talks×北森人才管理研究院×中国人民大学商学院的HR进化论系列分享。为了实现对公司业务的强力支撑,HR部门应当运用产品经理的思维来运作人力资本。那么具体该如何去经营自己的人力资本?如何对不同的人才结构进行投资?如何结合商业模式制定合适的人才策略?这一期的《HR进化论》将邀请精锐教育高级副总裁、巨人教育CFO董祝秀先生,分享他的见解。

文章共4790字,阅读需要18分钟

周丹:大家好,欢迎来到国内原创的人才管理对话节目——《HR进化论》。本节目由一刻talks、北森人才管理研究院、中国人民大学商学院联合出品。我是北森人才管理研究院的周丹,这位是我们的特邀嘉宾,中国人民大学商学院的周禹教授。

周禹:大家好我是周禹。

周丹:这位是我们本期的分享嘉宾,精锐教育高级副总裁董祝秀董总,董总拥有多年的CFO和CHO管理经验,相信他今天的分享会大家带来很多启发。

董祝秀:大家好,我是董祝秀。

周丹:董总,我们都知道,您所处的教育行业是人力资本密集的行业,在这样的行业里面,显然我们整个人力成本占了整个经营成本非常大的比重,从财务的角度怎么体现我们HR价值的最大化,以及站在整个企业经营的角度上,如何看待我们在人力资本上的投入产出比呢?

董祝秀:我认为,如果要实现对公司业务的强力支撑,HR部门就必须着力于人力资本的运作。而人力资本是可以用产品经理的思维来进行运作的。教育行业的产品是什么?就是人,不管是管理人员还是我们的老师,都是人,对吧?所以说教育行业就是靠人在驱动。只有把人力资本运营好了,充分发挥他的价值,才能把企业的价值真正给提升起来。

周丹:从人力的成本到人力的资本,这中间只差了一个字,但事实上对我们的理念、观念,有非常大的挑战和变化,这中间您认为最大的差别是什么?

董祝秀:这个变化非常巨大,现在许多企业依然是把人力算在成本下的。算在成本下的话,你更多的是在想投给他的钱有可能是沉没的,我们从财务角度讲叫沉没成本。但是如果你现在投下一笔钱是一种资本,那其实你是做了一个投资。

如果我们来讲一个案例,我们在教育行业,它的薪酬激励体系是非常关键的,薪酬激励体系其实区分为前端跟后端,前端的比如说市场跟营销端,后端老师、教师、管理人员,他们的薪酬激励方案是完全不一样的。如果你用统一的薪酬激励模式,肯定就变成成本了。你的薪酬制度,只有对我们想要的行为做激励,才能达到我们实现的人力资本,也就是我们的投入真正形成产出。

周丹:您前面提到我们HR,像产品经理一样,来运作我们的人才,运作人力的资本,有没有什么好的例子可以跟我们分享?

HR进化论:如何极大化企业价值?全员赋能产品化思维是关键

董祝秀:前段时间我们把我们公司员工在公司的生命周期,做了全面的梳理。相当于产品经理一样要做一个产品,从思考这个产品怎么开始设计,到产品的原型,再到最后产品出现,销售上市,是一个完整的过程,甚至还包括产品的售后,我们其实也是这样对待员工的,从最开始进入到公司,到最后离开公司,期间所有的细节,全部打通。相当于员工在企业的生命周期,以及对应这个生命周期的所有福利、培训和晋升。

董祝秀:我们把人当成产品来运作,认真地对待他,关爱他,如此他才能把最大的价值贡献给公司。因为教育行业特别依赖于人,尤其是老师,我们只有对老师充分地关注,老师才会去关注谁呢?关注学生。这样的话就是一环套一环。

周丹:最终学生的满意度再带来我们在企业经营中的回报,对吧?

董祝秀:对。

周丹:形成了这样一个良性循环。

周丹:周禹教授其实是对人力资本也有很多年的研究,想请您讲一讲,人力资源发展到现阶段,对企业以及HR的要求应该做一些什么样的准备?

周禹:人力资本的投资回报,是一个典型的价值投资,具有中长周期性,投资的周期越具有积累性,尾部的价值增量就非常大,投资回报率非常高。

刚才董总谈到他们的经验,对他们的核心师资进行全生命周期的积极干预,发展和管控人力资本的管理逻辑,其实它就具备这种全周期的关注度和投入度。

再比如人力资本投资还有个特别有意思的规律,我自己总结的,叫做风险的对冲性。我明明知道我面前的十个标的里面,可能有八九个,甚至9.5个都是要赔的,但是没关系,我都投。只要我哪一个金蛋投中了,它给我带来的投资回报率,就能cover那赔的八九个毛毛雨,这是投资逻辑。

人力资本价值的管理逻辑也是这样。组织里面我要有一批这样的人力资本标的,可能有的要自立为王,有的要裂变,只要有一些他能对你的企业、事业,投入情感,价值认同,长期联动,他的投资回报率足以cover所谓沉没的那些投资。

周禹:第三个规律,就是人力资本的投资和它的价值管理应该具有优先性,我们用华为的一句话,就是他们始终要保持人力资本的增值先于财务资本的增值。人力资本往往具有逆周期性,当大盘不好的时候,对企业,对教育行业,对人才的储备、激发、管理升级是特别好的时机,它会带来下一轮增长,强化优先储备企业的人力资本优势。

周丹:非常多的企业经营者、高管甚至创始人,他们对于我要投资人才的理念是不反对的,但是大家对于中长期的投资,有非常大的担心。

在人才管理实践的过程中,如何把握好节奏?或者说我们对于人才的整体的分类,对人才的整个的分型,应该怎么分而治之去处理呢?

周禹:所有以投资逻辑做价值管理的节奏问题,本质是结构问题,对人力资本的结构性价值,其实要做好规划性、差异化的管理,即差异化的投资组合。人力红筹股,可能就能快速使用、快速变现。有些人力资本是蓝筹股,那我就中长期持有。

周丹:我们经常谈到对人才进行投资,对人才进行管理,但事实上它有一个非常底层的本质,就是先将人才进行分类,因为无分类不管理。对于精锐,针对不同的职涯生命周期,不同的储备类型人才,是如何分类,以及怎么分别进行投资的呢?

董祝秀:刚才周教授讲的价值结构区分,是非常关键的。凡是不重视人才梯队发展的教育企业,成长不起来。

我们现在知道,教育行业,一年超过10个亿业务体量的企业屈指可数。为什么这么少?就是因为不分类,没有对价值结构进行区分,所以在教育行业,在精锐内部我们其实对所有人才至少做两个大的划分,一个划分就是我们刚才讲到我们最重要的产品——教师,第二就是中层管理人员。

周丹:一类是中高层,一类是我们的专业骨干。

董祝秀:这两个重要结构中的人才出现流失,就会导致整个企业的衰败。

周丹:从实际的商业产出上已经证明了,如果你不做刻意的投资,或者你不做更刻意的结构化价值分辨,可能最终你也会回到你的经营结果上来。

董祝秀:我们业务的体量从15个亿到现在接近40亿了,业务体量是如何起来的?就是靠这些人撑起来的。

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周丹:那董总在我们北森人才管理研究院的招聘大数据报告中看到,教育行业事实上是人才供需紧张度非常高的行业,人才的争夺是非常非常激烈的。我们看到精锐其中非常不一样,我们好像在校园招聘上有比较大的投入,这跟我们教育行业喜欢用成熟人才,好像有点不太一样。我想听一听您在这方面的战略以及策略的选择。

董祝秀:这与整个精锐战略发展的节奏有关系。从2017年开始,大量的新开校需要大量的人才,需要年轻、有冲劲的新鲜血液补充进来。我们跟很好的师范院校,建立了精锐就业先锋班,我们专门定制了课程,让学生知道未来择业时应该如何,到了社会上我们会碰到什么样的问题等。

周丹:相当于比校招还要再前置的联合培养?周禹教授,这是不是也是一种投资?

周禹:这显然是,而且是一笔投资回报率非常高的投资,校招人群,他的价值增长性很强。我们的研究发现,企业到了开始锻造内生主阵地,要强化人才的内生发展机制,来强健组织自己的内生能力、竞争能力的时候,其实它就会开始相对大规模地做校招化的新型人才的维系、吸纳和管理了。

周丹:这中间其实我还想补充一个观点,作为北森,我们服务了非常多的行业,在我们对很多企业的追踪研究中,我们有一个非常有意思的结论,就是能够更批量地获取最高效率、最优质人才的地方,就是校园。

周丹:我们刚才一直提到我们以人为中心,对组织发展重要的促进作用,但我们也不可忽视,在我们很多战略选择的过程中,商业模型也是非常关键的,所以也想请董总站在您的视角来讲一讲,我们的人力投入和商业模型之间,有什么样有意思的关系?

董祝秀:一定要有合理的商业模型,去平衡人力资本的投入和收益,不然的话这个企业是不长久、不持续的。我们以教育行业为案例,比如一对一业务,教育行业非常依赖于两个效率,第一个是人的效率,第二个是场地的使用效率。

什么叫人的效率?好,就来讲教师,我通过商业模型专门做了测算,一个老师如果他只带五到六个学生,在这个老师身上,企业没有获得价值,只有他带学生的数量在6人以上时,才真正给企业带来了增值价值。精锐的一个老师基本上都带到了11到12个学生,超出的部分其实就是企业经营的价值,这就是商业模型。

周禹:其实现在的前沿研究是去锻造、强化人力资源工作者的一个能力,就是人力资本的价值分析能力。人力资源分析的1.0可能是介于我们人本身的数据,我们的测评数据、人效数据、量质结构,但是如果能跟我们的商业模型背后的价值逻辑、算法连接起来,那这就是一个更具商业价值逻辑的人力资本价值分析。市场容量、流量、刚性程度、获客成本,不同的业态有不同的商业逻辑,从而有它不同商业上的关键价值指标抓手。

周丹: 最近也是因为我们的人才供应非常吃紧,所以在教育行业里面,在用工形式上,事实上是比较灵活的一种状态,我讲到的灵活就是我有全职的老师,也有兼职的老师。当然,有的出发点是降低成本,还有的可能是应对自身人才储备的不足,我也想听听在这个部分,精锐的选择以及您个人的观点。

董祝秀:精锐的选择在用人上,尤其是对教师,主要还是用全职老师。整个精锐系接近有8000个全职老师,兼职老师占的比例非常少,就是一些零散学科。

教育行业其实就是靠口碑活着,前端靠获客,后端靠口碑,对全职老师,是中长期的人力资本投入。兼职老师和企业之间的黏性,和学生之间的黏度都比较弱。他不为最后的结果负责。

HR进化论:如何极大化企业价值?全员赋能产品化思维是关键

周丹:周教授,无论是在美国还是中国,不止教育行业,关注零工经济,或者多种复合的雇佣形式,怎么能够更好地平衡不同时期的人力成本,甚至结构性的调整?这个话题这几年也挺热的,我也想听听在学术界或者在各个国家推行的一些策略。

周禹:教育行业,它要求老师跟学生,深度交互,深度交互就一定要求有持续性关系。基于这样的业务逻辑,衍生出我在用工方式上的逻辑,肯定是要全职为主。我们的策略,一定要把业务的价值逻辑找到,把它连接上,没有放之四海而皆准的,说是全职好还是兼职好,那就是伪命题了对吧?

第二个层面不管是灵活用工、弹性雇佣,还是柔性就业,其实是有两种力量在推动这种灵活性的。一种是企业本身天生的追求某种雇佣灵活性,比如具有业务的周期性,比如集约化地节省一些固定性的雇佣成本。

第二个动因,就是所谓的商业模式的迭代和更新,特别是流行的平台经济、共享经济,让员工和企业,甚至和平台方的关系以及身份变得越来越模糊化了。这种商业模式的演进也推动了某种灵活用工的发展。

不管是全职、兼职、灵活还是持续性,我觉得最后还是要回归结构问题,针对业态里面最核心的岗位,最核心的人力资本,建立长期的合作契约、心理契约、情感契约和共同成长的能力契约。针对相对辅助性的,或者人才供需结构的供给冗余多一点的,可以适当地灵活,来满足一些特殊的需求,周期性的需求等等。

周丹:今天董总给我们带来了关于我们HR要像产品经理一样去经营自己的人力资本,也分享了精锐从人才的不同结构里投资,以及最后商业模式怎么从高维视角去看对于人力成本、人才的激励,在整个人才的标准上,做的一些特别的选择。希望能够给我们的HR从业者带来更多的启发。本期的节目就到这里,更多关注HR领域里面的知识更新,请大家关注节目的更新,我们下期再见。