在百万项目中（我收获的三点核心经验和教训）

在百万项目中（我收获的三点核心经验和教训）

不同的公司对项目经理的职责以及其在项目中的发挥具体作用的要求都有所不同，但是，无论是哪个项目，处理好人、事、钱，这三个核心要素，都是成为一个成功的项目经理必不可少的能力！

人：

作为一线的项目经理，在与甲方关系的处理上，强大的沟通协调能力与超高情商的问题处理能力是必不可少的，需要朝着维系客户关系，提高客户满意度而不断努力！

入乡随俗：驻场人员初来乍到，全面地了解甲方公司业务形态、组织架构、相关人员的岗位职责、个人爱好等信息，快速地做到本土化的适应，和甲方人员打成一片，这样才能顺利开展工作，做到心中有数，游刃有余！

找准定位：“甲乙双方目标一致，平等地沟通与交流，共同完成项目指标，但是我们也要明白甲方是我们的资源求助方”，在工作中，大家相互尊重，合作共赢，在私下里，大家聊天玩耍，朋友相待。可以把甲方定位成我们的VIP用户，对于他们的意见与想法，需要现场团队及时反馈与沟通，持续跟进与解决。

事：

战略统一

项目是整个项目团队的，必须要让所有人员参与进来，不断去培养每一个人的主人翁意识，项目经理需要把项目的营收模式、当前进度、指标情况、成本核算、盈利情况等相关内容输入到团队中，通过对项目全面的了解与项目团队价值的定位，大家就会统一我们在哪，我们要去哪，我们怎么去这三个战略层的问题，也会明白事情的轻重缓急，内部沟通亦会更加顺畅。

资源梳理

如果把项目比作一场战役，资源便是我们的武器弹药，全方位地梳理项目资源，例如渠道资源、政策资源与成本资源以及人力资源等，梳理是为了使用进而完成项目指标，而资源往往是掌握在甲方与公司领导手中，因此要懂得求助甲方与领导，因为彼此目标一致，甲方与公司领导很乐意参与进来。

指标分解

在指标分解这件重大事情上，借用产品中用户参与设计的思想，安排现场成员积极参与，项目经理制定目标与方向，将指标划分到每个人身上，鼓励大家发挥主观能动性，不断地想思路，定计划，形成举措，最后落地执行。

制定流程规范，建立工作标准

运用专业工具，科学高效管理项目

工欲善其事，必先利其器！我们从事的是互联网项目，所以会制定各类标准化文档对项目进度与效果进行管控，比如需求管理池，月度排期表，产品全记录，月度运营分析报告，项目季度分析总结，项目指标分解表等等，互联网时代，要借用科学管理的工具，甚至要有新新建项目管理工具的魄力，科学高效地运转项目。同时也要明白工具文档只是完成项目的手段，万不可把它们当成目的。

会议制度

会议是为了解决问题或者朝着解决问题而努力的一种形式，无法解决问题的会议会浪费他人时间，因此会议一定是有它的目的性，为了达到目的，需要在会议之外去准备很多功课，比如资料准备、人员沟通、意见收集、风险预案等等，同时会议也是加深甲乙双方沟通、达到项目共识，争取项目资源的一个渠道，甲方希望并乐意参与进来，他们看待问题的角度会让我们耳目一新，掌控和协调的资源也会让项目工作更简单。

分析业务数据，总结优化项目工作

每天观察业务数据，对比项目指标，监控项目进度，及时调整工作思路，最终按时、按量、按质地达到项目指标。总结和报告当以工作目标为参照物，及时反馈问题并提供解决思路，进而完成个人目标，让工作有意义，付出有回报，自身变得有价值！

风险控制与应对方案

项目历经重要节点时，项目经理需要保持高度警惕性，全面深刻地思考问题，搜集前辈经验，获取领导建议，提前考虑风险，制定风险预案。再成功的项目，再严谨的团队，都会有运营事故的产生，只是大小多少的不同而已，一旦发生事故，及时安抚用户情绪，快速拿出止损方案，事后深刻剖析并制定治标治本的流程规范，一次失误的背后往往隐藏着10种犯错的情况，争取不在一个坑里连续摔两次。

钱：

项目回款

无法及时有效回款的项目经理不是一个好的项目经理。在需要争取甲方资源和谈钱尴尬伤感情的小小自尊维护下，不敢开口，不去推进，不想办法，无法达成，这些都是项目经理的死穴。

商业社会讲究的是雇佣和利益，彼此应该大大方方地谈钱，有了营收，公司才能生存，双方合作才能共赢，那么在维护双方关系的基础上，如何体面又不失甲方面子的催款，这也是对项目经理的个人素质的一个考验。

佣金核算

项目经理需要对项目结算的各个维度与参数如数家珍，能清楚明白地阐述每笔佣金的来历与结算方式，认真仔细地去核对每笔佣金，对项目营收模式做到了然于胸。

财务管控

涉及需要公司先行垫付而后甲方还款的紧急事项时，以什么形式借款，开具怎样的发票，税率是多少，回款时间是什么时候等等，双方需要提前在这些问题上达成统一。在公司领导的帮助与协调下，项目经理可以高效快速地调用公司资源，及时快速地拨款，但是对于其他公司的拨款流程与内部规范，却不是项目经理可控的。

成本控制

做项目其实可以理解为创业，创业维艰，能省则省，在人力资源的投入上，表现会异常明显，项目经理应该充份发挥现场每个人的价值，根据项目收益与工作指标来配置现场团队的人力资源与后方支撑的技术力量，切不可人云亦云，增加不必要的人力成本。

营收拓展

项目经理其实也是一位销售人员，眼光不能仅仅满足于当下项目的营收，更要在完成甲方指标和公司指标，做好客户关系维护的基础上，像狼一样去紧盯并拓展其他项目机会，就像创业公司绝不仅仅满足当下的业务，项目也需要做大做强！

自我修养：

业务学习

甲乙双方合作时，甲方人员已在行业摸爬滚打了好几年甚至十几年，他们对业务熟悉程度之深超乎想象，他们需要的是互联网转型与技术支持，在提供互联网行业经验与技术支撑的基础上，项目经理要想真正取得甲方的认可，必须也只能去深度学习并研究甲方业务知识，熟悉了业务，产品上才能穷尽用户场景，运营上才能将产品、渠道、用户一一匹配起来。

技能提升

不断学习互联网知识，紧跟最新技术的发展趋势，持续更新个人知识库，完善个人知识体系，不断地研究用户打磨产品，加深产品与运营知识的学习内化与现实运用。

时间管理

“项目忙得没时间去熟悉业务和提升自己，那就利用下班时间，非工作时间”，一位甲方领导如是说！曾在腾讯工作的一位同学，前两年的工作模式：上班时间处理工作，下班回家总结沉淀、学习提升，两年里未曾在12点前睡过。工作从来都不仅仅是为了公司，更为自己。