“商业洞察力”究竟是什么？（CEO也许跟你想的不一样）

“商业洞察力”究竟是什么？（CEO也许跟你想的不一样）

培训人常说，领导者应具备“商业洞察力”，可是，“商业洞察力”究竟是什么？今天，小编将带你从CEO视角，通过解读他们在2020年的两大关键任务——抓团队，抓经营，探寻“商业洞察”的本质。

抓团队：

• 减层级、减部门、减干部
• 带团队、带团队、带团队
  

抓经营：

• 现金流、现金流、现金流
• 抓效率、管效益、看效果
• 做预算、搞分析、做评价
  

来源 | 领教工坊（ID：ClecChina）

老板总说，领导者应该具备“商业洞察力”，领导力培训要重点提升他们的“商业洞察力”……“商业洞察力”究竟是什么？培训人时常感到困惑。通过2020年CEO的关键任务，带你尝试进行“商业洞察”。

面对新的一年，作为企业经营核心的CEO群体，应该有哪些关键任务呢？

• 首先，要抓团队；
• 其次，要抓经营。

抓 团 队

减层级、减部门、减干部

微软创始人比尔·盖茨有一个著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需要的人数（相当于至少要比核定的编制少一个）。

从表面看，该公式平淡、肤浅，实际上却真正令人拍案叫绝。以我观察到的现象，很多企业都有精简人员的空间，陈春花教授也曾总结中国企业与国外企业的三大区别中就说到，中国企业都需要用很多的人。

很多企业在人员的管理上是比较随意的。随着公司的发展，员工越来越多、部门越来越多、层级越来越多、干部也就越来越多，形成了恶性循环。这种“和平时期”的做法，在波动时期就会给企业造成很大的困扰，必须解决！

GE的杰克·韦尔奇在80年代曾被叫作“中子弹杰克”，因为他在这一阶段通过“数一数二战略”“GE业务矩阵”共出售了价值110亿美元的企业；把内部的管理层级从13个层级压缩到8个，解除了大量的部门、干部；通过“人才九宫格”严格考核员工绩效，以决定员工的去留，总共解雇了17万员工。

因为中子弹是一种以高能中子辐射为主要杀伤力的低质量小型氢弹，只杀伤敌方人员，对建筑物和设施破坏很小，也不会带来长期放射性污染，所以他被人们称之为“中子弹杰克”。

转型时期，CEO们也应该有做“中子弹”的准备！

• 首先是精简层级。

管理层级不能随意设，每设一个层级意味着在战略与经营中承担不同的责任，如果不是，就应该撤掉！

减层级是最有效的降费用、提效率、改变官僚作风的重要手段，也是减部门、减干部的前提动作。

• 其次是减部门。

不只是减费用，还包括减山头、破部门墙，加快对市场与客户的响应，也是减干部的重要前提。

• 第三是减干部。

为什么要减干部？

一是，收缩时期，干部数量本就应该减少，很多时候，中国企业里出现的干部，往往是用于封赏过去的功劳而不是基于未来的战略性任务，一旦战略性的任务少了，干部的数量也应该下降；

二是，人力成本中，干部的成本是大头、是关键，企业要减人力成本首先是减干部；

三是，干部的淘汰才能更大地激活战斗力，减干部不是简单粗暴地减，是基于业绩、结果、能力而减，通过淘汰，让干部更具有压力与动力。

华为为什么硬性规定强调干部的淘汰必须达到10%，而对员工反而没有硬性要求，就是这样的道理。在具体执行的过程中，一些多年没有产出的干部要坚决调整、淘汰；一些不能胜任管理岗的干部可以转岗为专业人士，发挥贡献。

不拆庙，赶不走和尚。砍掉机构、合并部门、减少层级，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。

在我们的观察中，很多企业组织机构臃肿、人员冗余，往往是“米多了加水、水多了加米”而造成的。因此这几项动作，我认为中国的企业都有大量的空间，CEO们一定要在2020的工作计划中进行明确的规划、列出时间表，撤、并、减，毫不犹豫地推动。

带团队、带团队、带团队

人才问题也是中国企业面临的一个普遍性的问题。环境波动的时代，很多企业发现，一旦遇到挑战，可用之人并不多。很多CEO说，人才难找、人才难留、人才难用，真的是这样吗？

• 在美的，为什么入职三年的应届毕业生，就能成长为经理？
• 美的人才流失率不低，为什么却没有受到人才不够的困扰？
• 华为为什么强调，人才是重要的财富，但是对人才的管理能力才是最重要的财富？
• 为什么有的企业从一穷二白到人才越来越多，而有的企业招聘了很多优质生源却经营得越来越差？

如何有效发展人才队伍，我给CEO们的建议是：

• 一是，从上至下做好人才盘点。

根据能力业绩维度也好，根据岗位与贡献也好，根据整体人才结构与业务发展需要也好，企业内要像做资产盘点一样做一次内部人才的盘点。

人力资源部门可以做全面的盘点，CEO们则重点关注一些核心人群。

在这个盘点的过程中，要重点做到“找两头、带中间”，找出特别好的和特别差的。对优秀的人才，要思考如何在2020年度给予更多的支持与激励？对比较差的人员，如何进行调整？甚至直接进行淘汰？通过这些不含糊的做法，带动中间层：要么向上、要么走人。

• 二是，紧密关注5~8位核心人员。

非常时期，要特别关注一些核心人员的表现。CEO们要特别关注如核心业务负责人、利润中心负责人、关键职能负责人、核心产品线或核心区域的负责人等关键人员，及时沟通、关注，给予资源支持、加大激励等等，必要时CEO也可以考虑主抓一两个重点利润区，确保基础板块不出问题。

• 三是，自己带班做高潜人员的培训。

根据企业规模，可以组建约20~30人左右的高潜人才班（建议对象以中层干部或后备中层干部，年龄在35岁以下），CEO直接当班主任，真正花时间与学员们在一起，也不必按照传统讲师上课的培训模式，而是针对现实经营中的问题，组织进行小组式课题研讨，可以引进一些辅导式、教练式、启发式的方法。

这样做的好处是，可以激励一批年轻的高潜力人才，让他们觉得有机会被尊重，为变革与转型时期做好人才识别与储备，同时，CEO还可以通过这样的方式，了解中层人员的状态，恢复人才管理的“手感”。

特别时期，还可以快速拔出一批人使用，“火线上岗”。

• 四是，减员增效，不断提升员工收入。

人才是有成本的，员工对薪酬的增长也是“自然需求”。员工不是雷锋，不要指望他们可以不求回报地付出；企业也不是福利机构，不可能无条件不断响应员工加薪的愿望。

这样一来，企业的成本管控，就与员工因为生活的成本、晋升的需求、发展的渴望的变化而希望得到更多的收入产生了一个差距。

没有更高的薪酬、激励，很难凝聚人心（不是说不需要使命愿景价值观，但是在竞争环境下，也必须重视薪酬的竞争力），也没有空间去驱动干部。

这个平衡，就需要CEO们通过不断地减员增效、提升企业的经营效益，来满足有渴望的员工、驱动想有所成就的员工、带领有能力的员工。优秀的CEO们，一定能够同时实现：员工平均收入的不断提升和企业人工成本率不断降低。

• 五是，相信机制的力量。

人才不是凭空而来，企业里对人才的评价也不是以个人素质的高低来区别。亚当·斯密在《国富论》中就说过：“一个哲学家和一个街头搬运夫的差别，似乎不是由于天赋，而是由于习惯、风俗和教育产生的”。

要坚信“机制第一、人才第二”，形成一种正确的文化。你怎么样用人，员工便会往什么样的方向努力。

CEO们一定要理顺内部的管理流程、制度标准、预算管理、经营分析、绩效评价，建立清晰的用人标准，大胆用人、调整人。

通过这些管理动作，一方面，引导年轻人才往正确的方向努力，并经过这些经营管理动作，不断让人才在实践岗位中锻炼，提升综合能力；另一方面，通过这些动作又能降低对人的依赖，减少用人的风险。

抓 经 营

现金流、现金流、现金流

抓现金流，是企业永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。

这种情况下，如何“抓”现金流？

在财务的角度，现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流和筹资性现金流。我们重点探讨经营性现金流。首先，我们从经营管理而非会计的角度，更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素，主要有现金收入、应收帐款、付现成本费用、应付帐款、库存等。

• 第一，现金流最主要增量来源于净利润。

收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。

• 第二，收入上一定要控制并尽可能减少应收帐款。

为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？

净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收帐款，通俗的说，你收到的是一个“数字”而非“现金”，一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。

因此，一定要严控应收，对已经出现的应收帐款，要分类清理、明确责任人、设定工作表进行认真管理；对已逾期的应收帐款，必须明确责任部门与责任人，有必要时用法律手段进行严格催收，原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的幻想；同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、帐期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收。

• 第三，控制成本费用。

成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法，但是只能“慢工出细活”。

企业内部通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。

成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。

所以，在做预算的时候，我们应该实施“0基预算”，就是从真正需要的角度，严格成本与费用支出。CEO们在做2020年的计划时，必须做到成本率、费用率的下降。

• 第四，重视库存管理。

这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存）。

如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速，请注意，这个时候的销售增长并不是业绩，反而是十分危险的信号！

CEO们在进行2020年的工作规划时，必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须找到影响库存的核心原因，必须想尽办法加快库存周转，并从严设定“存销比”“动销比”的红线。在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。

• 第五，不能简单粗暴地通过应付账款的延长增加现金流。

在能够达成供应链共识的情况下，我们当然可以设定一定的应付帐期，但不可盲目、简单地延长应付帐期把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。

在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面，则主要是加强固定资产投入的控制，尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式，对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定，层层分解。

对新兴创业型公司而言，对筹资也要有规划，并尽可能地进行好节奏控制，避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。对新兴的创业型公司，现金流更为重要，很有可能断流就是消亡。

此外，并非有正向现金流就万事大吉、高枕无忧，如果能够有一些低成本的筹资渠道可以使用，则尽可能地拓宽筹资渠道，多使用一些资金管道，以丰富现金管理、以备不时之需。华为手握如此多的现金，却还选择对外发债，就是这样的道理。

在评估、核算内部现金流状况的时候，一定要秉承“一是一二是二”的原则，把经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流分清楚，不能出现把投资性、筹资性活动产生的现金流理解成经营性现金流的幻觉，此前一些公司看上去现金流不错，其实是由投资房产获得的，这归根到底是会影响主业的。

分析经营性现金流的时候，也要把现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等影响因素分清楚。这样才能够让我们对现金流有正确的认识，也才能找到更有针对性的改善方法。

抓效率、管效益、看效果

早在三五年前，很多企业都在强调过冬、都在学管理、都在强化经营，但是在我多次实地调研组织效率的过程中却发现，过去三年，不少中国企业的组织效率并没有明显的变化。这真是一个问题，也验证了我们在经营管理上不是缺少知而是缺少行，或者说是缺少当下行之有效的“知”。

关于组织能力的说法有很多，很多企业也认识到了组织能力的重要性，但是对于如何建设“组织能力”？我相信不少企业仍然是一头雾水。

大道理解决不了微观层面的企业经营问题。

》》 如何建设组织能力？

从组织效率的角度是一个很好的切入口。CEO们要重视组织的效率，通过财务、运营部门，首先要找出如下这些内部主要的效率指标，搞清楚现在的状况：

• 人均销售、人均利润是越来越高了还是越来越低了？
• 人工成本率、管理费用率是下降了还是升高了？
• 现金周期是越来越短了还是越来越长了？
• 库存周转率是越来越高了还是越来越低了？
• 流量、转化、人效、店效是越来越好了还是越来越差了？
• 投入产出比、净资产回报率是越来越好了还是越来越差了？

针对这些指标，也认真分析，如果整体趋势并不是在变好，则不能含糊，要认真地找到结构性的原因，然后针对性地制定措施，一项项落实。

一些重要指标必须要在预算管理中明确、在经营分析会中跟踪，并最终落实到绩效考核之中，形成一个有效的闭环，确保能够落实到改善之中。

这里面的每一个改善，背后都是效益的改善，都是利润的增加、风险的减少，必须给予足够的重视。

在效益的管理上，紧缩时期，要做减法。要对内部的业务单元、产品线、区域、团队进行评估，哪里是价值产出的单位、哪里是问题的中心，虽然说现在没有产出不代表未来没有产出，但是仍然要重点支持有产出的单元，对存在问题的一定要进行深层次分析，的确搞不下去的，就不要再有幻想，敢于放弃。

做预算、搞分析、作评价

过去的大环境，连续40年的高速增长，是多么巨大的机会？

相对来说，这个时期更多依赖于硬实力（环境、资源、机会、先发优势），并不需要太多的管理（我们称之为软实力），这也可以从中国企业普通表现出的经营效率不高、浪费较大、人员成长较慢上可以看出来。

搞管理很重要、建体系很重要，道理我们都知道，如何落实？很多专业著述中，似乎也不多见行之有效的方法与工具。

我给CEO们的三个建议就是：做好预算管理、开好经营分析会、科学评估业绩。这里面隐藏着巨大的管理红利。

》》 如何抓取“管理红利”？

一个很重要的手段就是以预算管理为抓手，结合经营分析与绩效考核，认真做、反复做。在这个过程，CEO起到至关重要的作用。

》》 如何做好预算管理？

1. 加深对预算管理的认识。

预算管理是战略管理的标尺、经营管理的轨道，在优秀的企业几乎是管理动作的“标配”。

战略与目标提出来并不难，难的是如何实施？这就必须要通过预算管理这个工具来进行测算，并通过分解与分析，保证执行。

2. 通过预算经营计划进行更严谨的拆解、验证。

预算的过程，就是反复推论经营计划可行性的过程。

美的做预算是从9月份开始，到12月份结束，共4个月的时间！年度预算拆解到每个月、每个产品线、每个区域，层层分解，化大为小，不断细化了企业经营的颗粒度，也让上述关于经营效率的管理、现金流的管理，能够落到实处。

3. 重点做好利润的规划与预算。

利润重要、现金流重要，因此在做预算的过程中，特别要关注利润、现金流数据及其影响因子，并通过内部的反复测算，找到有效提升利润的方法，并在执行过程进行检验。

4. 在预算管理的基础上有效增加灵活性。

紧缩时期，需要更多干部发挥能动性，也意味着需要更多的授权与激励，但是资源又更紧张，可能反而需要控制。如何平衡？

需要通过预算管理，划定边界、核算清晰，该放的放、该控的控，在标准内授权，既保证了速度、又保证了快速反应。否则乱放权、乱激活、算不清账，可能问题更多。

》》 如何开好经营分析会？

1. 经营分析会必须每月召开。

在这种大环境下，不开经营分析会、不对经营数据进行及时跟踪、不深入实际解决问题是不可理解的。

预算分解到月，经营分析会也要按月召开，在这种变化快速的形势下，按季度开会，周期太长，按周开工作量大且数据不及时，又没有必要。要把一个月当作一个比较完整的经营周期来对待，这样一年就有了12个经营周期，我称之为“以（内部）短期对抗（外部）短周期”。

2. 经营分析会必须以数据为核心。

重点按照预算的框架进行，对标历史数据、对标预算目标、对标标杆企业进行分析，清晰明了地展示出来。要上“数学课”而非“语文课”，不能开成宏观经济分析会、座谈会、表态会、故事会。

3. 经营分析会要找经验、找差距。

把好的做法变成经验与方法，在内部不断复制，夯实管理基础；针对未达成的事项，找差距、找方法，逐项落实，月度循环检查。

在海底捞，有三级例会制度，包括领班经营例会、店经理经营例会、运营管理层经营例会。

联想有一个很好的“四步复盘法”，就是不断总结、复盘，并且形成了方法论：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。

• 回顾目标要回答两个问题：我的目标是什么？完成目标的里程碑有哪些？
• 评估结果主要看两个东西：亮点和不足。
• 分析原因要从结果倒推：做对了什么？做错了什么？
• 总结规律就是根据分析、提炼总结、发现规律，不断提升基础水平。

》》 如何做好业绩评估？

1. 以预算为标准，结果导向。

预算出来了，评价的指标就出来了，最终就以指标的完成情况进行评价，让所有干部尤其经营者严肃对待目标。

这样就形成了“责权利”一致的价值评价体系。

2. 加大对有贡献者的激励。

非常时期，可以加大对利润创造者的分配。

在考核评价中，可以加大利润或经营质量相关指标的权重，并设计与利润计提的激励模式，同时敢于拉开差距、不搞平均主义，让真正的价值贡献者获得更多的回报。其逻辑在于，紧缩时期，鼓励优秀干部创造价值的作用，远大于扶持普通干部提升能力的作用。

3. 通过经营分析做好过程管理。

对经营者的考核、评价，往往需要以年度为跨度，在此过程中怎么解决过程管理的问题？

我不建议搞过程考核、月度季度评价发奖金的模式，这样看似做了过程管理，但是因为经营的特殊性，过于硬考核与奖金强挂钩并不合适。完全可以通过月度经营分析会的方式来进行工作检查与评价。

对一些核心人员，也可以看其找问题、找方法的态度与能力，并不断循环看改善结果，如果连续多月没明显改善，就不只是月度奖、季度奖多与少的问题，而是人员调整的问题了。

写 在 最 后

最后，有一个很重要的观念是，清空过去，不断学习，改变习惯、敢于调整。

用过去的老办法，去不了新地方。管理大师德鲁克有一个经典的说法，“动荡时代最大的危机，就是还用过去的逻辑做事”，而我认为，动荡时代最关键的问题是，过去没有按逻辑做事但却认为很有逻辑，并且现在还在坚持使用这种逻辑。