创新时代，小团队成为必然趋势。

随着知识大爆炸、通信技术革命以及全球经济崛起，当今市场正以惊人的速度发生变化。

为了快速应对市场变化，各种小型创业公司如雨后春笋般涌现。

比如，2014年，被Facebook以天价19亿美金收购的WhatsApp公司，当时仅有不到50人。

在许多大企业内部，不断拆分大组织，组织结构上趋向于扁平化，搭建起一个一个小团队。腾讯、阿里、美团等大企业孵化很多创新项目小组，每个小组在成立时人数都屈指可数。

例如，腾讯在开发微信产品时，由张小龙带领的小组，只有不到10个人。当时腾讯内部也有其他团队在和他同时竞争，最后由张小龙带领的团队胜出。

“万众创新，大众创业”的时代，在瞬息万变的市场环境中，小团队更具优势。

小团队与大团队相比主要有3大优势

小团队比大团队更灵活、更专注。

首先，三五个人就可以组建一个团队，所需要的资源少。

正所谓，“船小好调头”，灵活的组织架构可以迅速应对决策变化，在无需大量准备的情况下成立团队，也可以在项目失败后迅速解散团队。

其次，管理层级扁平化，人员关系结构简单，沟通更顺畅。

在大公司，一个决策从制定到执行，往往需要很多层级讨论，最终团队要开几次大会才能决策。决策链条长，消耗时间多。

在小团队，只要领导确认好方向，开会同步一下决策结果，马上就可以开始执行。开完会，就已经进入备战状态，投入到新的决策中。

最后，小团队文化简单。小团队是以团队领导为核心，建立一系列文化。如果领导是实干型，以身作则，带头攻坚，团队成员就会向领导看齐，也行成实干的文化风格。在大团队中，由于组员职能分散，每个职能小组又有自己的领导，领导之间存在不同的文化。

小团队是组织架构发展的必然趋势，作为新时代的领导者必须学会如何带好小团队。那么，小团队与大团队相比，人数少是不是更好管理呢？其实不然。老话说，“麻雀虽小五脏俱全。”

接下来，我分享一下10多年带团队的管理经验，并针对小团队的特点提出一些特有的解决方案。

有效管理团队的5步法

1.确立文化，打造团队核心班底。

说到文化，大家经常会想到的是华为这家大企业的“狼性”文化。“狼性”文化是华为总裁任正非亲自创造的企业文化。对于每一家公司来说，都有自己的企业文化。

其实，小团队也有自己的文化。是以团队领导为核心建立的文化。企业文化和团队文化的关系，就像“国有国法，家有家规”是一样的道理。

建立团队文化有什么好处？

一是、让团队成员有种身份认同感。就像《士兵突击》里的钢七连，大家一提钢七连就想起“不抛弃，不放弃”的团队文化。作为钢七连的成员，每个人都很自豪。

二是、使团队成员关注超越自身利益以外，更高层次的事物。例如，坚守正直作为团队文化的成员，他们在面对有损团队利益的诱惑时，就会毅然拒绝这种诱惑。

什么时候创建团队文化是最佳时期呢？

团队创建初期，也就是在面试招聘，或者团队刚成立的几周。这时候团队规模比较小，团队负责人可以很容易把文化灌输给每个人。

团队文化形成通常有三种途径：

1.团队负责人在招聘时，只选择那些符合自己想法和自己感受一致的成员。

2.把自己的思维方式和行动方法，告诉现有团队成员，并且说服他们认同。

3.当团队成员做出符合团队文化的行为时，团队负责人鼓励这样的行为，并且给予适当的奖励。

确立文化的目的就是让大家“心往一处想”。

2.聚焦目标，把团队拧成一股绳。

目标不清晰，下属不行动。目标是要解决团队到哪里去的问题。团队就像一只整装待发的部队，没有清晰的目标，大家没有方向，不知道往哪里去，只能原地踏步。

在《十人以下小团队管理手册》这本书里，作者堀之内克彦认为领导是通过下属实现企业目标的人。领导在实现团队目标时，最重要的不是自己干，而是要通过下属干。说白了就是把目标分配给每个下属。

当然，每个下属的资历和能力、态度都不相同。针对能力强、态度好的下属，采用“自发性目标”分配法，就是和下属一边沟通一边制定目标，最大化激活下属的主观能动性，让他们自己做主，而领导者只负责拿结果。

遇到缺乏责任感的下属，可以使用“半强制性目标”分配法。员工从公司领工资，就必须实现公司的目标。领导者根据下属的能力，分配指定的目标，在规定时限内，让下属完成。如果下属有异议可以沟通和协商，经过协商后，完成不了就需要承担后果。

聚焦目标，就是让大家“劲往一处使”。

3.实施计划，充分利用团队资源。

目标是我们想要达到的理想状态，理想状态与目标状态之间的差距，就是需要我们通过实施计划来完成的。

实施计划有两个关键点：「动态推演」和「预防风险」。

「动态推演」是在制订计划的过程中，协调相匹配的资源，动态监控计划执行的有效性。

比如，你给下属小张制订了一份计划。用5天时间，提交一份1000字的手机销量市场报告。那么，这里的你需要思考小张第一天应该做什么，收集数据、调研厂商，还是找咨询机构，这项工作最关键的部分是什么，如果卡住了之后，有没有解决方案。

动态推演的目的是把思考和行动结合起来，在执行计划以后要不断跟进。开始做计划时，是在大脑里虚拟执行一遍，而真正执行时，难免会有偏差。就需要你花点时间，根据变化全面检查一下你的计划，这样会更快地实现你的目标。

「预防风险」是领导者站在全局的角度，来观察这项计划可能会遇到的问题，及时做好防范。最有效的做法是在实施计划前，分配资源这个阶段，就预留10%~20%的资源，作为备份资源。

举个例子，我之前带过一个5人小团队，2个月完成一个App应用上线的项目。在制订计划时，我已经预留了半个人的时间备份。你很难保证执行计划时，大家都会全勤，并且进入全力以赴的状态。总有人会请假、生病或者遇到人员离职的事件。

小团队领导就必须事事都参与，可以不是具体执行人。但必须是最了解这项工作的人。

4.制订规范，保证团队高效运转。

小团队的领导不敢请假，不是害怕上司不给假，而是害怕团队乱成一锅粥。

作为小团队的领导团队所有的决策，都必须要参与，要跟进执行。

有个一个非常明显的现象，就是只要领导者在团队中，哪怕什么事情都不做，仅仅只是坐在工位上，一切都没什么事。

但只要一请假，大事小事的就都来了，电话不停地响。左一个小李确认方案，右一个小王沟通计划。

为什么会这样呢？

因为团队没有明确的规范，无论大事小事团队成员无法协调解决，遇到问题只能不停地请示领导来解决。

领导外出或者请假，就只能通过打电话或发信息解决。

更麻烦的是，由于不是当面沟通，很多事情讲了几遍才能沟通清楚。不像在工位上几句话，或者画个图表，当面比划比划，很容易就解决掉了。

如果联系不上，事情就暂时被搁置了，没有进展。

为了保证团队高效运转，领导者必须制定明确的制订规范。

团队规范是在无人领导的情况下，帮助成员之间协调用一体化的方式来完成工作任务的手段。

这里的一体化是指标准流程的意思，听起来会感觉有些死板，但是可以减少无效决策和扯皮。

我主要会制订两种规范：「业务规范」和「责任人规范」。

「业务规范」就是保证相关业务能够顺利推进制订的规范。比如，对于我们的软件测试小组。我会制订如下规范；

1.所有软件功能必须写测试用例。

2.对产品影响较大功能，要做最终检验清单，检验清单要及时更新。

3.对于研发功能频繁出现问题的模块给与报警提示。

4.对于产品性能和多机型适配要重点跟进。

5.产品上线之后针对现有开关，需要进行进一步测试。

「责任人规范」是在执行计划中，经常会遇到一种特殊情况，就是一个问题，要协调多个人员来解决。这时问题的发起人要负责跟进最终的结果，哪怕不是自己负责的部分。

比如，A发现执行一项任务，需要B来支持，这时候B手头有其它的工作无法支持。那么A是不能因为B无法支持，就把计划终止，而要作为责任人继续推进，想办法解决。

5.及时复盘，建设学习型团队。

复盘是围棋里的术语，棋手下完棋后对下过的棋进行研究，包括每一步有没有其它选择，每种选择的利弊，以及什么是最好的选择。

在这里是指一项任务结束后，领导组织复盘会，由主要参与人来分享。分享内容包括技术层面的方法和技巧、执行任务过程遇到的最大困难、已经心态如何把控。由于小团队成员人数少，可以做到每个人都充分分享。

最后由领导负责做总结，把做事方法和技巧归档，重新规划和梳理流程。

领导者是小团队的第一核心人，大家会“盯着”你的一举一动，要想团队带好的，不但要有方法和技巧，还需要自己能以身作则，凡事冲在第一线，带着大家干。大家才能够从心底佩服你，这样团队才能管理好。