什么是新生代员工？如何激活新生代员工

塑造型领导理论：

激活新生代员工

塑造型领导理论主要是对新生代员工的。新生代员工跟我们之间最大的差异是价值观的差异，所以叫“新生代”。在面对新生代员工时，我们要让领导的职能发挥得比较好，让每一个年轻人都能发挥作用，就要注意三件事情。

第一，具有领袖的气质，用使命去驱动。领导者本人要有领袖气质，不能只当个领导者，而是要成为领袖。领袖跟领导之间最大的区别，就是领袖用使命去驱动。

我们那个年代的人没有想过要颠覆世界，只是想把自己做好，变成添砖加瓦的人，这是我们的价值观，所以以前的管理相对比较好做。但与我们不同，现在年轻人来了就是要颠覆你、颠覆世界的，所以你一定要有能力与他讨论使命感，这就叫使命驱动。

第二，个人的关心。我们在组织管理里面，其实不怎么关心个人。但是在新生代员工的管理中，你必须关心个人，因为他们都是独立的个体。所以Facebook会有一个规定，下午四点钟每个人都可以来跟创始人聊天。

第三，心智的激励。做任何事之前我们都有个判断，就叫心智模式。新生代员工因为价值观和我们不一样，所以他们的心智模式跟我们的差异也非常大，这就要求你对他们能够在心智上进行调整。

举个例子，我自己就受到很多这方面的调整。九几年的时候，我就开始给华南理工的同学作报告，主题是作为一个年轻人，如果想要成为一个高效能的人，应该要做的七件事情。后来我把这些报告整理成了一本书，叫《高效能青年人的七项修炼》。这么多年来都没有问题，到2011年的时候出问题了。那是我第一次感觉到心智的差异。当我讲完之后，到学生的提问环节，有个学生举手站起来问，陈老师，你讲的东西都对，但你首先说要怀有梦想，我觉得没有必要，人为什么一定要有梦想？我说，那你没有梦想，你为什么来读大学？他说，我没想读，是我父母叫我来读的。这时候我就发现语境对不上了，因为心智不一样。第二个学生又站起来问，陈老师，你说实现成功要付出努力，要艰苦攀登，你怎么这么笨呢？你为什么不租个直升机直接上到山顶呢？为什么要自己苦苦去爬呢？这个语境又没办法谈了。这是我第一次心智被调整。第二次在2013年。那次是在大讲堂上课。我上课一般先讲概念，然后阐述、分析，再找理论支撑。阐述的过程中需要用一些数据，我刚写完数据，就有个学生举手。他说，陈老师你错了。我说，我错在哪里？他说，你这个数据错了，我昨天半夜两点钟看数据，跟你这的数据不一样。我说，你半夜两点钟为什么不睡觉？他说，我就琢磨你明天要用数据，这么久了我都没找到你的毛病，我估计就在这个地方能找到。这时候你就发现上课的挑战大了，因为他不是来上课的，他是决定来挑毛病的。

新生代员工带来的最大挑战是三样东西，第一，价值观；第二，生活方式；第三，心智模式。他对所有东西下判断之前的逻辑跟你是不一样的。比如你说成功是要奋斗的，他认为成功是可以借助方法的；你说人应该有理想和梦想，他说其实不需要，就这样过生活也可以。

在这种多元的情况下，对新生代员工的管理一定是要调心智的。否则会出现两个问题：第一，我们的目标和责任就没有人来背，因为他可能不认为这是他的责任；第二，我们可能没有办法形成整个企业的组织文化。所以对于新生代员工，你可能必须要用塑造型领导理论。

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