渠道建设方案，各职级具体需要做哪些动作

本期为全渠道专题系列的最后一期报告，重点关注时尚品牌在打造和落地全渠道业务场景过程中，各职级具体需要做哪些动作。

渠道的变革与重组——传统业态中，线上线下互相割裂，各自为政，从人员团队到商品的企划管理，都是相互独立不互通的。

就单一品牌而言，消费者在线上线下享受到的福利和售后服务是截然不同的，各渠道获取的消费者需求信息也是零散琐碎不集中的。

因为职能未合并造成人员浪费，渠道未互通造成用户服务不便捷…… 诸如此类，各渠道独立为政带来问题重重。

而渠道的重组，不仅消除了信息、人员及管理壁垒，也更多地为品牌快速精准响应市场需求，提供了科学的数据支持。

全渠道的建设离不开企业各职级人员的鼎力支持与配合。将企业员工分为高层、中层及基层三个层级，看看他们在落地过程中需要具体承担哪些职责。

战略篇 | STRATEGY

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正所谓一切行动听指挥，高层首先需明确宏观战略方向。全渠道涵盖了货品、服务及会员三个大板块，需要优先实现哪些板块、大概耗时多久、各周期要达成怎样的阶段性目标、最终要实现怎样的结果、有哪些指标来权衡，这些都需要高层来明确。

当然，不可或缺的还有资金投入及全渠道部门的组建，因前期报告中已仔细提到，这里不再赘述。

管理篇 | MANAGEMENT

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1. 货品全渠道—宏观战略方向确定后，就落实到中层因地制宜选好管理策略。所谓货品互通、库存共享，并非指所有产品在所有渠道都可流转互通。在不影响门店正常运营的前提下，选取部分合适的门店、合适的部分款及数量，以合适的价格在所有渠道中共享。

全渠道并非牺牲品牌原有固定渠道利益来获取新利润，也非左口袋换右口袋，而是在不影响正常营业状态的前提下，所做的利益增量。

库存共享共涉及到5大业务场景，整体来看，线上平台主要承担下单和接单功能，而发货方则集中在线下门店。

库存共享后，哪些情况下可在线上平台下单呢？如顾客购买的商品因缺色断码或脏残次等原因而缺货。当然并非所有缺货商品都可下单，如利润微薄的单品及赠品等，光快递费用可能就会入不敷出。

线上平台下单完成后，就落到门店派单环节。由于各品牌门店的规模、运营管理方式等方面的不同，具体的派单规则也会不同，围绕消费者体验、门店运营、渠道利润及信用体验等四个方面去权衡门店发货优先级。

根据派单优先级别，具体派给某家门店时，也并非所有订单商品都可发货。发货操作本身并无难度，需要谨慎注意的是某些商品不可发货，如瑕疵商品、使用各类优惠后成交金额为零的商品。

订单成交完成后，各渠道门店间利益如何分配？线下缺货场景中，直营门店之间会根据订单金额进行销售方和发货方分成。对于直营与非直营门店间，销售方需按照供货折扣比例付给发货方佣金。

在线上下单、线下发货场景中，线上电商平台从成交金额中抽取部分分成，并记录线上流水业绩，但真实的零售业绩仍归属于线下发货门店。

2. 会员全渠道—会员一体化最大的痛点就在于打通线下各门店之间、线上与线下门店间的会员数据及会员权益。本期为大家列举两个品牌真实案例。

A品牌致力于打通总部与加盟商间的会员信息，在实现会员合并与去重前，设置了会员资料贡献奖励制度，加盟商每贡献一个VIP资料，总部会给与固定金额奖励。

会员数据全部打通后，为鼓励会员纳新，A品牌根据加盟商贡献的VIP个数、会员信息完整度等标准，先将各个加盟商划分为ABC不同等级，再根据不同等级确立相应的奖惩标准。根据后期的新客入会、新老客逛店浏览及下单情况，进行相应奖惩和等级变动。

这种奖惩式的会员管理方式，不仅打通了渠道间的壁垒，还为品牌后续的会员持续纳新及管理带来便利。

B品牌致力于打通线下实体门店与天猫旗舰店间的会员数据及权益。通过对支付链路及会员链路的改造，消费者在线上与线下的ID可统一化，线上领取的优惠等福利在实体店仍可享用。

不过对于线下未用真实信息注册的会员，系统无法完全识别，这部分会员只会作为线上额外的增量会员存在。

3. 服务全渠道—传统缺货销售场景中，消费者需等至商品寄送到购买门店再去门店提取，在这过程中，商品何时寄送至门店，消费者其实是未知的。

全渠道服务支持消费者无论在哪个渠道下单购买，都可实时查看商品物流信息，品牌会短信推送物流信息至用户手机端，用户自身也可通过会员中心菜单栏选项查看。

此外，用户无需再担心线上购买的商品不方便退换修，实体门店仍可享有所有售后服务。

执行篇 | EXSCUTION

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全渠道的推行是一个循序渐进的过程。所有业务场景落实到终端门店时，都离不开导购对消费者的耐心介绍和服务讲解。

设立必要的目标奖惩制度，让终端门店每个导购都了解下单和接单规则，了解发货时货品的包装步骤和标准，规避对接用户时的话术风险，避免不必要的客诉及退货事件。