如今，技术和消费者期望的变化比营销组织的成长快，下面是解决这个问题的方法。

从网上购物的兴起，到为一位观众设计的广告活动，消费者营销在过去10年里的变化比前30年还大。但是尽管变化如此之大，如果你把一些20世纪80年代的代表性市场营销人员放到时间机器中送到如今的营销部门，他们可能并不会感到陌生。如今的营销组织可能有一个新的技术部门和一些其他变化，但职位设置、组织结构、绩效管理方法（甚至工作语言）都和20世纪80年代没有太大区别。

这不是一件好事。事实上是，虽然新渠道和技术的扩散极大地改变了营销人员的工作环境，但他们组织以及处理任务的方式却或多或少保持不变。大多数营销职能部门仍旧是按地理位置或产品进行组织的，仍然不断设计和推出大型营销活动，也依旧依靠代理商操作一成不变的媒体采购。

因此，很少有营销组织能够充分利用新的数字和高级分析工具，从而使其的运作更加灵活、引人入胜并高效。同时，他们也错过了增长。麦肯锡在最近对公司高管进行的一项调查中发现，81%的高增长公司在数据和分析方面表现优异。

但是，要获得这种优势，营销组织需要一种全新的运作方式。在同一调查中，约71%的高增长公司采用了如Scrum、跨部门协作和共存团队等灵活的运作方式。另一份报告发现，表现最好的营销人员比同行更有可能成为网络化组织的一部分（表现最好的营销人员有51%的可能性；其他同行有18%的可能性），并且更频繁地与其他行业互动，以创建并交付客户体验之旅。

我与数十家公司合作改进其组织模式的丰富经验表明，营销组织需要从三个方面进行变革。首先，他们需要将其组织模式从”框和线”模式转变为内部和外部合作伙伴的流畅生态系统。其次，他们必须规模化灵活的工作模式。第三，他们需要培养一系列能够提供卓越的客户体验的能力。

协调营销生态系统

数字时代使得旧的代理公司营销模式变得过时，如今出现了一系列更集中、更专业的服务（参见侧边栏，”重新定义了现代营销格局的五个转变”）。如果要充分利用这些能力，那么我们需要新的管理方法和工作方式：

管理合作伙伴关系——营销组织内外：拥有一个单一媒体代理公司和一两个创意代理公司的传统概念似乎是古代营销史上的遗物。当今营销机构的特点是拥有多个营销渠道，并拥有如搜索、社交、编程和内容管理等多个营销功能，所有这些渠道和功能都需要组织的紧密协调才能发挥效果。

提供这些服务（无论是内部还是外部）的团队需要作为一个互联的”生态系统”发挥作用。生态系统的前期准备是确定内部处理哪些流程以及哪些流程外包给外部合作伙伴。核心内容（如战略）最好由品牌自身处理，而执行流程和尝试新媒体或渠道的工作内容都可以交由外部合作伙伴处理。随着时间的推移，随着品牌对新功能的价值有了更清楚的认识后，许多工作内容都将转移给内部团队。

这一变革的真正复杂性来自于协调所有团队。为了运行这个模式，营销机构不能再线性地简单引入代理商。

相反，营销机构和代理商需要成为合作伙伴，并一同与品牌合作，创建营销活动和资产。品牌经理需要给所有团队成员设定明确一致的目标，并制定明确的可交付成果和指标。一些品牌公司已经在制定激励机制，以奖励团队成员合作的能力，而不仅仅是他们单独的贡献。营销人员也正在投资协调内部团队和外部机构的工具，从而在跟踪进度方面创造更大的透明度。

这一模式需要传统品牌管理者从领导者转变为协调者。品牌经理需要充分了解每个专家的专业领域，以便有效地与所有专家合作。最重要的是，他们需要习惯在网络型组织中工作，并习惯位于内部团队、外部代理商、客户和供应商的中心。为了有效地做到这一点，品牌经理需要制定共享关键业绩指标，向每个合作伙伴传达明确的问责制，制定”快速反应”治理结构，并设定灵活的指导原则，以便合作伙伴能够在第一线迅速做出决策。

建立品牌部落：品牌长期以来一直由全球团队管理，这些团队设计全球营销活动，地方团队则负责执行这些营销活动并管理相应的地方营销活动。这往往会导致双方的不满：地方团队认为全球团队不了解他们的市场，而全球团队则认为地方团队没有使用集体资产。为了解决这个问题，营销人员开始建立”品牌部落”——非正式的、全球分散的营销人员网络，他们共同识别和分享他们最好的资产。

部落的结构不是自上而下的，而是由社区管理者带头促进全球协作、发布见解、针对特定市场推广资产并阻止未注册的执行，同时他们建立内部社交平台，例如 Slack，帮助人们轻松分享和查找相关内容。这样的结构使地方管理者能够访问同行推荐并经全球管理者批准的资产，并为能够成功运行营销活动的人员提供认证。品牌部落一旦被采纳使用并融入企业文化，也会成为提高品牌标准的一种模式。

举个例子，一家全球快消品牌公司正在制定品牌部落战略，以作为其整体营销转型的一部分。在首席营销官的领导下，这项尝试在这一具有强大领导力的品牌中进行了试点，然后由全球品牌负责人在组织中更广泛地推行。全球主管们仍然决定主要的全球营销活动，并为地方活动制定指导方针，但地方管理者有更多的创新自由，他们可以在部落的社交平台上与其他品牌管理者分享这些创新。同时，营销资产可以由同行投票，以助力最受欢迎和最成功的营销活动上升到平台的排行榜前列。

营销资产还由社区管理者推广，使该社交平台成为经验证的高质量资产的来源，并可在任何地方使用。为了鼓励参与，薪酬体系会奖励品牌管理者的分享和社区参与行为，同事和高管的认可也成为了有效的参与动力。

培育新企业：企业在核心业务内外一直面临着寻找新增长来源的压力。事实上，最近的研究表明，能够创造新的产品或服务并同时保持其他能力基线的公司是最快的成长者。然而，对于许多公司来说，开发威胁核心业务的潜在颠覆性业务和业务模式是一项挑战，这是可以理解的。变革需要时间，许多人投资于既定的产品和工作方式。因此，我们发现，公司可以通过创建新实体以成功培育数字企业。

一种方法是在组织内部创建一个专门的新部门，以开发新产品和业务模式。这个群体不仅获得了证明自己所需的资源，而且还从缓慢、低效并往往拖累公司的流程中解脱出来。第二种方法是与初创企业或孵化器合作，使公司能够接触到更多新兴创新和技术。

最近，欧莱雅选择了第二种方式，他们投资了位于伦敦的“创始人工厂”——一家全球数字加速器和孵化器。作为协议的一部分，欧莱雅和创始人工厂计划投资并扩大5家美容相关的早期初创企业的规模，并每年从零开始共同创建两家新公司。创始人工厂的内部专家团队（其中许多人是成功的创始人）将为参与的初创企业提供实际建议和支持。该战略为欧莱雅提供了与其核心业务相关的创新技术和商业模式的早期研究

大规模应用灵活的工作方式

如今，快速测试新想法、改进新想法并快速将其推向市场的能力已变得至关重要。然而，创造新的产品和体验需要新的工作方法，旧的层级报告和审批结构所驱动的企业文化与快速增长所需要的速度和“测试-学习”逻辑是背道而驰的。

构建灵活的运营模式：“agile”和“scrum”的概念——一种特定的灵活的工作形式，它基于小型、自组织、跨职能的团队，这些团队通过将任务分解为更小的部分，然后将责任分配给团队成员并经常审查进度来努力实现特定目标或”冲刺”。这一种工作形式起源于软件开发，但如今已经开始重塑快消公司的创新和运营方式。借助这灵活的模式，公司使用数据和分析技术来不间断地实时鉴别有潜能的机会或解决方案，快速部署测试，然后评估结果，并快速更新换代。

在整个业务流程中规模化灵活的工作模式首先要求团队建立可信度。例如，对于每个产生有希望结果的测试，团队可以大规模预测其影响，并为营销组织提供指导方针和规则，以便更广泛地应用测试结果。随着公司不断添加新团队，每个团队必须严格遵循特定的目标、产品、服务、客户群或时刻点。

我们建议每次添加一个灵活团队，等到他们开始有效地运行之后再添加下一个团队。从规模上来说，一个能力强的灵活营销组织可以同时运行数百个营销活动，并每周测试多个新想法。这些新的工作方式使营销活动和资产得以持续、数据驱动地进步，同时提高了透明度和问责制。

例如一家在线旅行社从每季度改进的速度转向了每周（有时是每天）改进、现场测试和代码发布的快速节奏。该旅行社现在每个设计改进的五个变量都经过实时测试，测试内容首先是改进所产生的影响，然后是财务和营销指标。这样每周的进步节奏意味着更快发布、更快重新确定任务的优先级以及更优秀的表现。

在一个简单但能说明问题的例子中，该旅行社通过一系列学习如何在六个月内最好地优化页面访问的快速周期，从而将其搜索位置移到了搜索引擎结果页面的顶部。公司还收获了企业文化效益，变得对变革更加开放，对客户要求的反应也更快。

这种灵活思维是具有行动力的，有利于营销组织在真实的市场环境中快速测试新想法。例如，具有这种思维的营销人员不是用焦点小组测试新零食，而是快速开发零食，在几家零售店储存零食，并测试真实客户对其的反应。这种方法基于小型的、敬业的团队，他们具备合适的设计和物流技能组合，其技术技能包括用于实时（而非每六个月）测量性能的高级营销投资回报工具，以及测试网站或产品/服务多个版本的高级测试架构。

再举个例子，Netflix 将测试置于其企业文化的核心，持续测试其网站和应用程序的数百种变量，并测量其对观看时间的影响。因此，每个产品团队都有自己的分析团队。

保持常规流程的稳定基础：灵活的测试和学习方法对于结果未知的动态流程（如产品开发或用户体验）确实是重要的。但是，其他更静态的流程（如预算、采购、绩效管理、客户分析和数据管理）在扩展新流程时也是至关重要的，因此，它们需要保持稳定。是的，这些更静态的流程可以随着时间的推移而改进，但它们不需要大规模改造。这些稳定的基础流程为老牌公司提供了与初创企业竞争的优势。

培养适应新时代的营销能力

能够描绘灵活的工作环境是一回事，真正实现它是另一回事。为此，营销人员需要培养或获取特定的新营销能力：

高级分析/大数据：为了理解所有数据营销人员现在可以收集的数据，营销职能部门需要获取或培养新数据分析能力。分析可以助长“测试-学习”的企业文化，在这种文化中结果可以得到快速的扫描、分析和处理。高级分析系统可帮助管理推出定制产品所包含的巨大复杂性，甚至可以增加这些产品/服务的个性化并预测客户接下来想要什么。正确实现产品/服务的个性化并在整个组织内扩展个性化可使收购成本降低多达50%，将收入提高5%至15%，并将营销支出效率提高10%到30%。

威廉斯.索诺玛在多品牌、多渠道客户管理领域位于全球领先地位，该集团通过来自内部和外部来源的客户信息维护了一个中央数据存储库，为多达 6000 万户家庭提供了长达30年的数据。这为该集团（拥有波特谷仓、西埃尔姆等品牌）提供了个性化营销的巨大资源，有助于为新客户和老客户量身定制的电子邮件和登陆页面等个性化营销。事实上，该集团50%到80%的新客户是通过基于此集中式数据库的个性化营销消息而争取到的。

用户体验 （UX）： 虽然大多数公司都知道积极的客户体验对利润的重要性——如果在用户体验上做得好，它可以增加收入5%到10%，并将成本降低15%至20%，但是少有公司真的擅长设计或交付用户体验。我们发现，提供丰富客户体验的起点是了解客户旅程，即客户为完成一个行为（如开立账户或购买产品）与品牌或同行而进行的互动。至关重要的是，这不仅仅要求改善现有客户旅程，而应该是经常在数字技术的帮助下重塑现有旅程，以满足并超越客户的期望。

由于这些旅程触及了营销组织的许多工作流程（客户服务、销售），营销人员需要带头与其他职能部门建立工作关系，并建立灵活的跨职能团队。

内容发布：为了让品牌与消费者保持紧密的关系，他们需要培养始终允许跨多个渠道和格式持续沟通的能留。要正确掌握沟通流程，需要一个编辑团队以及一个可以不断创造和提供可共享的高质量相关信息或娱乐的内容供应链。

虽然许多组织在本文所强调的层面方面取得了进展，但根据我们的经验，没有一个组织完全掌握了变革所要求的三个方面。因为完全掌握是很难的，而且每个营销组织的情况都是独一无二的。但是，这里有一条可以前进的道路：首先从外部寻找灵感开始，并清晰意识到自己可擅长的方面。然后，从执行人员到助力变革的团队中将承诺和目标统一结合起来。

重新定义了现代营销格局的五个转变：

1. 利用高级分析从有针对性的营销活动到个性化的消费者互动；
2. 从主要通过实体店进行销售到在线、离线、多渠道和自有渠道的结合；
3. 从大规模广告活动到不间断内容发布；
4. 从长期创新漏洞到快速“测试-学习”模式，注重快速上市；
5. 从营销作为一种成本到营销作为一种投资，有可衡量的投资回报率。