什么是高管激励？高管人员激励体系建设框架与思路

几乎所有的公司都认同一个观点：高管人员对组织的经营和发展至关重要。许多组织的发展历程证明，一个优秀的高管团队，是经营发展的巨大动力。

然而事实上，高管群体存在喜忧参半的情况。工作与业绩的压力、较长的工作时间、团队管理与人际协调、组织内部资源及政治权力的博弈、疏于对家人的陪伴等等问题，透支着高管人员的身心。

这导致他们可能走向一个极端：变得保守与固执，不再倾向于包容、开放和冒险，也不再活力四射，而代之以精致的利己主义、敏感的防卫意识和官僚的形式主义。

同时在大多数组织中(无论组织规模大小)，HR部门和高管群体，可谓是一对欢喜冤家。事实上我们经常能听到他们彼此抱怨：高管们认为HR部门既不懂业务也不懂经营，既不切实际又不懂装懂；HR部门则指责高管们不支持配合工作，同时滥用权力践踏组织文化与制度。

在这种局面变得更加糟糕之前，一位真正富有卓见的HR，会将高管们低迷的状态视为一种难得的机会。如何针对高管群体的问题，通过系统性的激励设计，让高管们重新振作起来，是HR部门获得高管支持，推进人力资源工作与建设的绝佳机会。并且大多数HR工作者都会同意：这样的机会在工作中并不多见。

一、高管激励体系建设的原则

所有岗位，尤其是高管岗位的激励，都应在公司的经营目标指导下，从该岗位的职责内容、要达成的工作绩效目标，及其目前所面临的问题，作为激励政策的目标和最终导向。

我们要确保，激励政策能够为高管人员提供克服目前困难，达成公司经营要求，提供足够的动力。

其次，激励政策要保持适当的中长期效应，确保在一段时间内，能始终保持组织对高管人员的吸引力。

二、激励体系应该帮助高管解决的问题

通过以上两个原则，在进行高管人员激励体系建设之初，我们要了解以下两点信息：

1.各高管人员应达成的经营目标与要求。

2.高管人员的工作职能与管理幅度。

3.高管人员在实现公司经营目标与要求的过程中所面临的主要挑战，以及他们在应对这些挑战时的状态。

三、针对高管需求设计激励内容

针对以上对高管人员的分析及激励措施，激励内容梳理如下：

1.保障性物质激励

⭐ 短期激励：即薪酬与福利设计

⭐ 持续激励：工作环境建设

⭐ 中长期激励：分红、期权或股权等

2.支持性工作激励

⭐ 目标激励：设置更具挑战性的目标

⭐ 绩效激励：绩效沟通与改善机制

⭐ 资源激励：赋予职责内和参与决策的更大权限

⭐ 环境激励：塑造肯定成就与价值的组织文化

3.成长类培训激励

⭐ 领导力培养

⭐ 专业或学历类培训

⭐ 管理和教练技术

4.成就类价值激励

⭐ 媒体曝光

⭐ 对外授权

⭐ 专业技术头衔

⭐ 行业地位

⭐ 慈善等非营利性社会活动

四、设计合理的高管薪酬

合理的薪酬基于行业水平、公司支付水平与高管人员岗位价值。

1.薪酬调查

通过薪酬调查来确定我们大概可以支付给高管人员什么水平的薪酬。这样的调查既可以是范围较广的全行业全职位调查，也可以是针对行业内主要竞争对手高管职位实施的精确调查。

2.公司支付水平的确定

调查法：调查竞争对手支付给高管人员的薪酬总量，与其产值的比值，以这个数据作为参考。

统计法：收集公司近几年来高管薪酬总量与利润增长的样本，在数量分析后，计算出在一定盈利目标下，高管人员可以拿到的薪酬总量。

3.高管岗位价值评估

通过对高管岗位进行价值评估，从而实现高管人员之间的薪酬分配。下图是高管岗位价值评估的一个简单模型。

五、中长期物质激励

1.分红

设定可以分红的目标线，达成目标后高管人员可享受分红。

计算公式：分红总额×岗位价值占比×∑(分管业务部门年度绩效实现比例×权重)

2.期权与股权

价值原则：结合年限、贡献和岗位价值计算分配比例

激励原则：明确行权、分红的触发条件

3.福利政策

根据组织的发展状况和支付能力，可在有条件的情况下，对高管人员给予一定的额外福利，如家庭疾病保障险、子女出国教育基金等。可采用企业全资或企业与个人分摊费用的方式。

六、其它类非物质性激励

与物质激励手段相比，非物质激励并非成本更小，反而可能需要组织花费大量的物力与时间成本。尤其是在组织文化、沟通氛围和领导力的培养上，需要整个组织的上下努力来达成。但对于那些追求自身价值实现与社会认同的优秀高管人员，非物质激励是必要而且值得的，其激励效果在很多时候往往要好于物质激励手段。

七、为什么说这是HR部门的绝佳机会

高管人员激励体系的建立，需要大量配套管理体系，将推动包括人力资源管理在内的管理水平大幅提升：

1.目标管理体系：组织规划管理、经营目标分解、跟踪与反馈

2.职位管理体系：包括岗位分析、岗位胜任力模型、岗位评级等

3.薪酬管理体系：完善的薪酬架构、灵活的薪酬策略

4.绩效管理体系：经营数据提报与计算体系、全员绩效管理

同时，在高管人员激励体系的建立与实施中，HR部门能有效获得高管的认同和支持，并确立在组织和业务当中的伙伴地位：

1.HR部门获取更多来自高管的支持，并能更快、更顺利地自上而下，熟悉与理解组织的业务与流程。

2.高管激励体系的搭建中，专业框架和工具的运用，将日益提升人力资源部门在组织中的重要性。

3.高管激励体系的设计实施，有利于人力资源管理渗透到组织运营的微观层面，从而助推HR部门真正成为组织的业务伙伴。

所以，HR部门针对高管面对的具体挑战和问题，有针对性地设计高管激励体系，是营造组织、高管和HR部门三赢局面的管理举措。当然，股东的支持，是这项工作得以成功最重要的保障，这比专业的工具和技术都更加重要。