孙行健兼任两家深圳企业的战略顾问，从前也为多家企业作过营销或战略的策划、顾问工作。过去的工作，有成功、有失败。痛苦的磨砾之后，是深刻的思考。近日，与某位业中同道商讨，加之进一步思考，总结起来，企业的发展，有三种模式。

一种模式是内生性增长。第二种模式是外延式增长。第三种模式是价值增长。

这三种模式，各有不同的含义，有不同的资源要求，有不同的效果，适应于不同的企业阶段。

内生性增长

第一种模式是内生性增长。这种增长是把自己的微循环理顺，太多的企业或个人，自己的内循环没理顺，就好大喜功，把个企业搞得很浮躁。我想，这种情形大家都见到过。

这些企业家，不喜欢扎扎实实把事情做好。整天谈的，都是与这个权力部门关系好，与那个大集团有合作。初一听，好像挺会来事。时间一长，发现没哪一件事办成了、落地了，手段高的确实把一些资源圈进来了。可是，干事的团队因为没人手把手地指导，战斗力老是形不成。长而久之，这样的企业只有自然枯萎。孙行健记得有一篇文章，作者高呼“实业家万岁”。相对应的，孙行健想说，“务虚者退下！”

我们国家的商务环境，特别是政府大手笔地往鼓励性产业中撒钱的做法，催生了一批务虚的“企业家”，专门设局来圈钱。这样的“企业家”实在是误人不浅，害社会不浅。最终，当然也会害了自己。

我们个人的修为也是一样，如果自己的微循环没有理顺，而急于求成、好高骛远，只有两种结果，一是事与愿违，一是侥幸爬上高位，重重摔下来。

所以，企业要发展，不可缺少的是内生性增长。一个企业之所以企起来，一定是它自身的架子稳，且能承重。一棵松树，因为高大而被人仰望是其次的。松树长寿因为它的根扎得深，松树也因它自身能独立生存发展而值得存在。

外延式增长

第二种模式是外延式增长。企业市场越做越大，营销牵动公司发展，这就是外延式发展。

内生性增长是很健康的，决定了企业的寿命。而外延性增长，决定了企业的规模，有了规模性的成长，员工才会快乐。

火车跑得快，全靠车头带。

一个企业要长大，必需建设狼性的营销组织，有章法地进取，只有这样才能打胜战。内生性增长，练的是内功，调通的是内循环、微循环，内生性良好的企业，是安静的、镇定的，这种性质能保证一个企业的长治久安，能保证繁华落尽时，你的企业能然健在。

而外延式增长，讲的是全攻全守，全面进取。中国足球之所以走不出国门，就是因为进取性不够。外教评价说，现在中国的独生子女政策，带来孩子们的娇生惯养，不敢拼不敢抢，所以中国足球跟谁打都敢输。说得不无道理。

一个企业，如果没有一个狼性的营销组织，市场人员跑市场，不是带着斗志去跑，而是带着满脑子问号去走，那这个企业，将日见消亡！

实现外延式增长，一要有斗志，二要有战术。见过太多的企业，老板像打了鸡血一样，而员工们将信将疑。这样的企业，是做不来外延式增长的。

价值式增长

第三种模式是价值式增长，这是孙行健指导的两家企业之一正在实现的增长模式。

所谓价值式增长，是在原有业务模式不变的情况下，根据内外利益相关者的诉求、环境的条件，增加或减少业务单元，通过业务组合向内外利益相关者提供更多价值的增长模式。

比如，一个媒体企业，他的主业是卖广告位，多年不见起色，通过思考，增设一个公关顾问公司。通过公关顾问公司的独立运作，媒体更了解了各社会组织对于公关顾问工作的需求，而公关顾问工作需要媒体为载体。通过关联企业的联动，媒体的运作水平大大提高。从而提供了更大商业价值。最后，集团通过上市，实现了巨大市值。

价值式增长的契机有如下：

一是当你缺少某些关键资源时，你可能要考虑增设业务单元作为收集资源战略用途。如华为在早年客户关系薄弱、进入壁垒极大时，成立了全国十几个省华为公司，作为与客户合资的利益共同体。此举很快建立了必需的客户关系，成功打开市场。又如孙行健指导的某物流企业，当研究发现大客户货源能有效保证自身物流业务量，而下游又正是大发展之机。我们干脆当机立断，进入下游成为自己的大客户。由此，该企业变副业为主业，主副相辅相从，一举进入良性发展循环。

二是当客户需要提供一揽子服务以降低交易成本时，你要顺势而为去提供。一切以客户的需要为中心，客户需要什么，企业必须考虑能否提供，暂不能提供的是否要发展能力去提供。买电器，大部份客户都会去大型卖场一站购齐，不能提供充足品类的商家就自然被淘汰。

三是当规避风险需要时，投资多元化提供风险防范价值。鸡蛋放在一个篮子里，当篮子的提手断时，企业就会一蹶不振。在股票市场上，抗风险能力低的企业，往往业务单一，行业好时，股票涨，行业不好时，股票跌。企业进入到一定的发展时期，通常是本行业业务已稳定，增长渐平缓，进入高原期时。此时适当做一点行业外的投资，能有效避免风险，从而实现价值增长。

以上三种增长模式，一般情况下，应该循序渐进。首先应向内求，理顺企业内部；其次，把市场做强；然后，再考虑价值式增长。

当然，三模式考虑有先后，但不是绝对分开。三个阶段是可交叉的，内部顺到一定的程度，着手做市场，市场上已努力展开了，资源足够，也是可以考虑价值式增长的。

孙行健指导的一定服务业企业在今年的改善当中，就陆续启动了以上三种增长策略，至今仍在多头并进当中。做企业，如同打战，从来没有一定之规，只有具体问题具体分析。