什么是激励？所有人都在谈激励

前言：关于激励系统，相信各位企业家并不陌生，因为在我们经营企业的过程中，都会遇到各种各样的问题，那到底什么是一家企业完善的激励系统？企业目前都存在哪些问题？那《激励系统》课程是怎么样产生的呢？

接下来由长财咨询《激励系统》主讲老师,长财咨询激励项目总经理:李春佳老师把这一块，给大家讲解。

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首先我们梳理一下，企业目前都存在的一些问题。

李老师走访了几百家，甚至是上千家，我们的伙伴每天都会跟很多的企业家沟通，我们都遇到了如下的一些问题：

企业的发展战略目标不清晰

老板做决策没有依据

凭感觉拍脑门

“

那经常我讲到企业的四拍，

老板你要拍脑门做决策

高管就敢给你拍胸脯保证

假如没有达成目标

高管可能拍屁股走人

最后老板后悔的只能拍大腿

”

所以对于一个企业来讲，战略方向不清晰、方向不对，努力白费。那我们需要首先把战略目标规划搞清楚。

2

第二个，我们会发现很多企业，组织架构设计的极其不科学！企业的内耗较大，有些时候面临着架构的层级关系太多。

我见过一些企业，上到董事长、总经理、副总、总监、副总监、经理、副经理、主管、副主管再到员工这样一个层级关系，相对来讲比较复杂，那相对我们员工汇报的线就比较长，导致管理上机构臃肿，人浮于事、决策缓慢、效率较低。

有些公司是没有科学地划分清楚，这个组织架构当中的人事权和财权的关系，就会导致有些时候出现越级管理，一竿子插到底，中高层干部无所适从，也会面临着什么呢？中高层干部不担责任，就觉得我没有这样的权利，那我做了这样的主，最终我要负相应的责任，那与其这样还不如把这个事情，推给了老板或者总经理去做决策，所以这个时候还有对于架构当中我们设置的岗位，我们的人事权与财权如何去界定？包括我们的定岗、定编、定员以及跨部门之间如何去协调？

很多公司缺乏部门的岗责，缺乏部门之间的这种配合，导致最后工作相互扯皮。

3

我们会发现很多的企业在具体梳理他的岗位全责的时候，没有一个清晰的标准，有很多的人会把过去的这个岗位职责误以为是岗位权责书，事实上我们传统的岗位职责是比较简单的，很多公司的岗位职责，我经常讲叫有道理的废话，怎么来理解呢？

比如说，我们看总经理的岗位职责，一般都会写：第一条全面负责公司的经营和管理工作

完成公司的战略目标。实际上这样的描述就叫有道理的废话。我们真正的看一个企业长期的发展，我们分析完之后，企业缺乏的是量化的标准。岗责不清晰，就导致了公司之间的员工工作相互扯皮踢皮球，最终没有人承担责任，最后兜底的都是老板。

举个例子吧，我们身边有一个做汽车冲压行业的学员，他家的上游对的是通用的主机厂，那他们家的这个零部件的冲压，如果给主机厂供应，延时一分钟时间，他们主机厂要处罚他们多少呢，处罚五万人民币。那对应的有一天，他们公司出现了供应不及时这个问题，主机厂要罚他们钱呢？那老板第一时间想到了，那送货不及时，没有及时的把货物供应，一定是公司的物流部出了问题，就给物流打电话，物流说这个事情不能怪我们，我们只要是看到订单全部都送出去了，我们是没有接到这个订单，那这个时候呢，可能物流没有接到这个订单，那他就往回倒推，那是不是对应的仓储或者说生产部就没有生产出来这个产品，那到仓储一看仓储里面也没有，问生产说为啥你们没有，把这个订单及时的生产出来，已经交期延误了，生产的人员也讲说不是我们不生产，我们是按照PMC计划物控人员定的计划来做的，那事实上我们也没有接到这个订单，如果接到了我们肯定会安排的，那这个时候生产人员也把自己的责任摘清楚了，再往回倒推问PMC，PMC说这个事情呢，也不能怪我们，我们在以前做了安排，只是我们没有原材料呀，那巧妇难为无米之炊，是因为我们没有生产的这个原材料，那顾名思义这话说给采购听呢，那采购一看到也说了，我的采购订单十天前就已经提交了，财务没有批付款，对方也不给我们发货呀，那这个问题就导致了货物不能及时的到账，那最后老板问起了财务说，这么重要的事为什么不及时的付款，然后财务说那公司账上现在目前没有那么多钱，这个时候那个货款支付不出去，不是我不支付，那这个事情你最清楚，咱们公司最近现金流紧张，最后老板转了一大圈回来之后发现，公司发生了这样的事情，想处罚一个人都找不到责任人，最后只能自己去兜底。

那你说整个这个环节中大家有没有问题，肯定是有问题的，那到底这个问题是谁的责任，处罚谁？谁来承担多大的比例？不好说明，公司也没有这方面的机制，责权也没有界定清楚最后老板吃了哑巴亏，只能自己来承担这个责任，所以这就是公司的岗位权责书划分不清楚，导致了最终的一个责权利不分明，而老板最后变成兜底的人。

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我们也会看到很多企业目前想要去做绩效考核，但是考核没有落到实处，流于形式，没有真正的根据企业的，实际情况做出来匹配的方案，甚至考核过程中出现了指标放水的问题，或者员工和这个主管之间打感情分，或者说主管弄虚作假徇私舞弊等等一系列的考核问题，包括我们还会看到现在市面上很多人，也学了不少的考核办法，回来都想用，但是用的并不够好，那我们综合去分析呢，其实也有如下的一些原因：

1、未能根据企业的实际情况做出来匹配的方案。导致方案与公司的这个匹配度不高，员工的接受程度不高，自然执行就要偏差一些。

2、在考核的这个过程中，我们的指标设定的合理性是否根据企业的真实情况，去匹配相应的指标。

3、绩效考核的原理不通。有些时候造就了员工，对绩效有天然的这种排斥作用，比如说，很多人一听到绩效，就觉得是扣工资，为啥呢？因为可能我们的原理是这样设置的。

举个例子：

公司的绩效工资一千元，员工得了90分的绩效，那就等于1000×90%，对应的拿了900块钱，那试想一下如果今天员工得了99分呢，那是不是他就拿了990块钱，那可想而知，如果这个工资发下去之后，会造成什么影响，员工说这个公司太恶心了，我做了99分还把我十块钱扣了，那从某种层面上来讲，不是他不够努力，是我们的机制出了问题。

我们想一下员工做绩效能得一百分吗？实际上到今天为止，很少人绩效能得一百分，能得一百分就两种可能：一种就是你的指标放水了，大家很容易得到；第二种就是这个下级太优秀了；当然如果有第三种可能，你满分为120分。

所以这种时候我们给员工设绩效的时候，优秀的人看到绩效我们要给他奖励。

今天如果员工得绩效能得到95分以上，我给予他1.2倍的绩效，原本1000块钱他可以拿到1200，那90到94给予1.1，他可以拿到1100，85到89他可以给1.0倍，他对应的可以拿到1000元。

试想一下，这个时候员工他就会有努力的这个劲儿，他认为做好了跟他有关系有奖励，那做的差了可能会扣到他的钱，那有奖有罚，员工自然就会有一定的引导性，当然这只是绩效当中的一小个点，那很多公司的绩效也想做，有些时候做了一段时间没有坚持，有些压根就没有真正的根据企业的实际情况把它做起来，有的人做了一段时间是流于形式的，有些人是给别人承诺的钱，可能一分不少的也发下去了，绩效只是作为一个日常的，一个记录工具，没有起到真正的引导作用。

5

很多的企业到了今天，尤其在薪酬方面的设计，出现了大问题。比如说，我经常会问老板一句话：你是否知道你什么时候给谁，他工作做到什么程度？你要给他加薪加多少？能回答我的问题吗？同样的，我们今天随便抓出来一个员工问他，你把工作做到什么程度？你什么时候找老板加薪？你能加多少？有依据吗？

后来你就会发现，我们的薪酬设计都是一种什么，第一谈判式的，第二随着每年的农历年过完之后，我们就要统一加薪，给员工带来的一种感受就是，反正过完年了我就可能会加薪，你不给我加薪可能我就离职跳槽，而没有真正的站在岗位的角度，站在公司发展的角度，我们设计一套匹配的薪酬模式，包括还有什么呢？

我们的很多岗位今天设计薪酬，更多的有些人还用固定工资，有些人简单做一个底薪加提成，没有量身定做，那事实上我们的营销团队的薪酬会分为很多种，比如说我们的主动营销、被动营销、一对一营销、一对多营销、多对一营销、多对多营销、大客户营销、资源型营销、关系型营销、互联网营销、opp营销这都是属于不同的营销模式。不同的营销模式得配套不同的薪酬策略和薪酬机制，而不是一味的拿一个简单的提成方式去对所有的人。而我们提成的过程中到底是以毛利润来提，还是以销售额来提，还是我们以净利润来提，我们是按照整个公司效益来提，还是按照一个小的事业部来提，还是按照一个什么利润中心来提，这都要综合性的考虑薪酬。这是营销团队的那还有我们技术团队的，生产团队的，职能管理团队的，

包括我们的财务团队的等等一系列的这个。我们的薪酬设计是要按照职系来设计，才能够有更加有针对性。

包括我们的高管的薪酬怎么来设计，中层怎么设计，员工的薪酬怎么来设计，所以最终我们会发现，很多公司的薪酬模式，没有真正的站在公司的角度，深刻的去理解，去设置出来一套匹配的方案，更多的是一个简单的薪酬结。包括在薪酬设计的过程中，我们的原理在原理上没有一个科学的原理依据，更多的强调的是公司的付出。

比如，一个高管可能年薪30万或者50万，年初我们跟对方谈的很好，我们要去完成相应的目标，但是等到年底了，目标没有完成，承诺他的工资一分不少的他都拿走了，那这个时候受伤害的还是公司，那如何设置一套薪酬能够让高管的收益，与公司的目标做到匹配？做到水涨船高？这是需要我们公司去设计的。

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很多的公司会考虑到人才的长期的选用留育，却没有搭建出来一套科学的股权激励机制。

有人去学习也做了股权激励机制，但是一开始就给原始股了，给了原始股之后那真是请神容易送神难，我们很难做到的进退自如，那有些时候有人分权、分钱、分利说那干脆我不做了，实际上股权激励没有落实，我们就要面临干部断层、员工迷茫，我们没有把优秀的人才留住，看着优秀的人才频繁离去，或者说自立门户与我们对立。

那我们如何去设置一套科学的股权激励模型？吸引更多的人才？做到融人、融钱、融智、融资源？与公司一起做到利益共享、风险共担？这也是需要我们构建一套科学的体系的原因。

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我们会看到95%的中国的民营企业，都没有站在公司的角度上，真正的为员工设置一套科学的晋升降级标准，员工对未来如何从士兵走向将军的这个路线，没给他打通，没有一个科学的依据，更多的员工的晋升，一个是参照于他来公司时间的长短，一个是参照于他与领导关系的远近，一个是参照于他个人的喜好，没有站在公司的角度，有一套科学的晋升标准，让员工没有一个未来的发展的方向的指引。

所以导致了优秀的人发展到一定阶段，遇到瓶颈就没办法再留住了，那我们可能这么多年也流失了非常多的一些优秀人才，这是一个问题；我们还看到很多企业，在招聘方面没有好的招聘渠道，没有好的招聘计划，招来的人不知道如何来培养，包括我们从选、用、留、育的各个环节，入职面试到劳动合同的签订，包括我们后面的社保，面临着我们各种各样的问题，那现在的社保和个税的政策越来越严格，我们到底是以什么样的基数，去确定员工社保的缴纳基数，我们的个税是否也做了筹划的方案，这些很多企业也没有去落实，最终导致了可能我们平时，民不举官不究也没关系，一旦有人要举报或者说把我们公司仲裁了，最后公司就变成了一个弱势群体，那我们要把这些问题可能就要提前去规避掉。

当然还有一些公司遇到另一些什么问题，公司这么多年走过来，没有形成一套科学的培训体系，人才的这个胜任力没有提升，过去有一句话叫，重奖之下必有勇夫，但是今天我们会看到重奖之下，依然也有很多的懦夫，为什么？

因为他的能力没有提升，你给他再多的钱他也不一定能完成，那我们需要构建一套真正科学的培训机制，公司建立这个培训机制的考虑：什么时候培训？谁来培训？培训什么课题？培训时间的长短？培训的方式是什么？教材是什么？老师是什么？我们的通关方式什么？有没有相关的预算？这都是要建立起来的培训体系。

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纵观有如上各式各样的问题，当然，企业经营过程中还有别的问题，那李老师和我们的团队，也是感受到中国的民营企业，特别需要把整个方面都要建立起来一套标准，后来我也是带着我们的团队花了很久的时间，我们自己去研发了一套科学的激励机制，他的名字呢就叫《激励系统》。

激励系统是一套科学的管理模式，它是能够真正的做到帮助公司提升利润、激活团队、最大化的去实现公司的战略目标。

走进《激励系统》班，能不能落地这件事情，我相信很多人很关心，我经常会说一句大话，我说在学完长财咨询的《激励系统》班还落不了地，在中国你找不到第二家，为啥我敢说这大话，不是李老师我个人多厉害，是因为我有三个法宝：

第一个我们《激励系统》班本身就是我们做咨询总结出来的经验，我们在现场来分享，它的落地原理性是更加强的，它更加接近于民营企业的需求。

第二个我们在现场我白天讲原理，晚上有老师辅导大家做作业，可能你们参加了很多学习

更多的都是听听课就结束了，课上听得很激动，回去之后一动不动，因为不知道从哪动，也不敢动，那对应的我们有老师辅导你们，那就相对我们的学习的成效，落实更进一步。

第三个就是我们现场会给到大家，近300套工具表单流程，因为我知道我讲一个东西，你回去自己设计一个表单，可能得花很长时间，很慢，但是你把我的这个很多的，好的工具表单拿回去，依葫芦画瓢，照猫画虎，修修改改变成你自己的，这就容易很多，因为我们管理的很多东西大道至简。

有些人说老师你是不是讲我们这个行业的，我想听我们行业的，实际上大家也不用担心这个问题，我们激励系统班相当于一个菜谱，我会分享几十种激励机制，那你根据你公司的企业情况，你选择你需要的就行了，而不是说我们一定要去选择行业的，试想一下如果我们去参加行业的学习，我们永远学的是别人的经验，我们跟在后面的，别人能讲给你听，好的东西他肯定已经在用，而跨行业的这种学习，带给你的是颠覆性的思维，能够让你真正的感受到我们这个产品的价值。

所以对于落地，基本上在现场你就能带个百分之六七十的方案回去，剩下的一些你再跟你们公司内部，回去之后再慢慢的进行修改，你说老师可能我去听听课，也是了解一下你们公司那未来，我们可能还有合作的机会，一起把老师请进来到企业去做咨询，这种事情也都是很多的，我们也每年有大量的咨询项目都在做，这是关于的这个课程的一个落地情况。