赋能是什么意思(赋能包括哪些方面)

qinzhiqiang 09-19 11:06 92次浏览

“赋能”这个词快烂大街了,不过,你能讲把赋能讲得明明白白吗?下面给大家分享一些新的思路。

一、大佬眼中的赋能

首先来看看,业界大佬的看法,用一张图表示:

1、陈春花——赋能是激活员工

陈春花老师写过一本书《激活个体》,同时,多次演讲她都提到“管控的时代已经过去了,现在是赋能和激活员工的时代。

陈春花认为,赋能的关键是激活员工的创造力,让组织环境中的数据、信息、知识、智慧,彼此交互。

陈春花关注的是赋能的对象——员工。

2、任正非——赋能是训战结合

任正非口中的“赋能”几乎都是跟培训相关,更关注赋能的方式。

比如在华为重装旅汇报会议上,任正非说”华为大学赋能要训战结合,加快干部成长”“ 华为大学不要追求标准大纲式的完整训练……要把一部分员工抽回来赋能,再走向战场。”

因此,任正非认为,好的赋能是训战结合,一边作战一边赋能。

3、马云——赋能是打造基础设施

2017年,马云在一次演讲提到:“阿里巴巴是一家‘赋能’公司,赋能其他企业做电商,帮助赋能的公司壮大,阿里巴巴负责打造电商业的基础设施”。

马云谈的赋能,侧重是搭建电商平台和打造基础设施,淘宝支付宝菜鸟都是这个玩法。

当然,后来不少人吐槽,阿里的赋能是生态赋能,如果你不融入我的生态,我就不带你玩了。

4、马化腾——赋能是做助手

马化腾在马云演讲不久也发表“赋能论”,马化腾说:腾讯推的是“去中心化”赋能,让被赋能者的命运百分百的掌握在他自己手上。

后来马化腾又多次表示:谈“赋能”太霸道了,好像在命令别人做事,腾讯更愿意做助手。

马化腾认为“赋能”,要考虑被赋能者的体验和感受,跟马云的“中心化”赋能观点不太一样。

二、不同行业理解的赋能

再来看看,赋能在不同学科、不同人群是如何理解的。

1、心理学界——赋能=唤醒

赋能最早出现在积极心理学中,赋能是指通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。

心理学界谈的“赋能”包括自我赋能和对外赋能,自我赋能就是“燃烧起自己内心的小火苗”,对外赋能就是“点燃他人或唤醒他人”。

2、管理学界——赋能=授权

管理学谈的赋能,最接近的概念是——授权(Empowerment),授权是指企业由上而下地释放权力,给予员工们自主工作的权力。

有效的授权要通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化,才能最大限度发挥个人才智和潜能。

3、咨询界——赋能=使能

咨询界在定义“赋能”时候,借用的英文是Enable使能,大白话,“他原来不能,我帮助他能”,两者共同的含义是都是要借用外部资源去改造组织,驱动组织。

4、人力资源眼中——赋能=培训

在很多人力资源从业者眼中,赋能就是“培训”的另一个高大上说法。很难说清楚他们之间有什么区别。

5、管理者眼中——赋能=激励

不少业务leader眼中,赋能就是激励员工,给予员工正向的反馈,帮助员工更好的完成工作。

三、我们理解的赋能

看了前面不同版本“赋能”的概念,我们来谈谈自己的理解,先画两张图:

1、赋能金字塔

这个“赋能金字塔”,基本囊括了前面提到的不同版本的“赋能”,同时,我们认为赋能是有层次结构的,共有四层:

(1)工具层的赋能

在组织中,最基础的“赋能”是 “解决问题的工具与方法”,我们雇用到组织的任何员工,本质上都是请他们来解决问题的,比如高管重点解决战略问题,中层解决协同问题,员工重点解决执行问题。

而且,组织中有不少的新手、老手、高手,因此在做“赋能”的时候,我们应该尽快搭建“知识库、案例库”,提取“成功经验和失败教训”,整合“技能清单”,这样的赋能效果会更好。

这一层的以单向赋能、个体赋能为主。

(2)方法层的赋能

当组织成长到一定规模,有一些管理基础,“赋能”开始是双向的,同时也兼顾员工成长与团队成长。

组织的赋能方法可以考虑多样化,比如传统的“导师制”,华为的“训战结合”方式,更高端一点,引入“教练技术、行动学习、引导技术”等。

这一层赋能,底层基础要构建“能力模型-学习地图”,以及辅助有质量的“绩效管理”等机制。

(3)认知层的赋能

这一层的赋能,是普通HR能够得着的最高一层的赋能,赋能的内容都是看不见的,需要深厚的组织行为学、心理学和行为科学做铺垫。

在实践中,这一层赋能需要OD和OC的介入,比如OC负责组织文化和氛围建设——打造一个“能量场”,OD负责做个体和团队的诊断——帮助他们找到“认知提升”的突破口。

(4)哲学层的赋能

这一层的赋能是“高大上”的,而且会比较“务虚”,需要高层参与进来,或者邀请外部顾问,能够去讲清楚“公司愿景、战略与愿景”与个人的关系,能够帮助个人去找到“工作或生活意义”。

在实践中,很多头部公司会请一些科学家、业内大咖、艺术大师来公司开讲座,给大家描绘未来,体验科技与艺术的奥秘,这都是这个领域的赋能探索。

2、赋能矩阵图

这个赋能矩阵图,算是HR理解赋能的更直观的四个抓手:

(1)个体赋能——助力个人成长

侧重员工个体的赋能,给予工具、方法,提升他们技能,帮助他们在组织得到快速的成长。

(2)团队赋能——让团队从胜利走向胜利

“团队赋能”,聚焦HR的工作画面,当HR面对不同的区域、不同的产品线等,在这些不同的团队,能够快速的找到他们共同的赋能要素,比如“团队凝聚力”“信任与尊重”。

(3)组织赋能——建立美好组织

“组织赋能”,实际上,需要HR能够跳出HR部门的视角,拥有一个更大的“组织观”。

能从组织愿景、组织文化、组织变革等更大的图景去思考,“我们要构建一个什么样的组织”,“这个组织能给我们带来什么”,“我们如何相互赋能,共享一个美好组织”。

(4)制度赋能——打好赋能保卫战

这个维度偏向比较“硬”的赋能,比如信息共享(平台建设)、授权(员工参与)、薪酬公平感等,往往不是HR个体能直接去影响和干预。

但是,需要HR们能意识到,“制度赋能”往往是最一针见血,药到病除的。

好,以上就是“赋能”的最新理解,希望能给大家一些启发。

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