葡萄酒的7个价值点及营销策略

公司成长的加速器，为公司把脉、梳理经营思路，确立发展趋势、品牌策略和营销破局点，快速引爆市场，获得更利润大和品牌价值。特别推崇的7E+新商业思维方法，拓展了整个公司及管理者的认知边界，一年创造一个现象级案例，推进小品牌成为大品牌。并为创业人、产品、项目融资，提供思路，方法及资源对接。每一件事，每一个公司的成功，都是从找到一个好的“切入点”开始的。在发展中，都要找到对应时期的“切入点”。

市场的成熟，其实是一个接一个临界点的突破。

第一阶段的突破点，站稳脚跟；第二阶段的突破点，做影响力；第三阶段的突破点，引领市场。每一个突破点的前提就是找到一个好的“切入点”。

红酒市场难在哪儿？

今年的春糖酒会，就葡萄酒而言，好的产品有，但后面有什么，不是大咖就是大资本堆砌的价值。80%是说假话卖假酒的商贩，思路还是很传统，说不好听的，还有很多不错的厂家，都还把我们过去10年前的营销手段当作主要思路招商，没有任何自身的价值创造，大片模仿复制。葡萄酒市场搅局者很多，一片乱象，但乱中才有大生机。

2015年，互联网和资本开始深深影响葡萄酒行业，更多的人创业，一些小公司、小人物踩着时代的节奏和韵律，顿时冒出头来。

其实，这切合了葡萄酒个性化，人性化，无边界的特性，这个行业不能被为数不多人主导，不能被为数不多公司垄断，所以，我们只要“亲力亲为，低头做好真功夫”便大有可为。

当然，也有一些做酒生意的朋友，并不怎么为此感到兴奋，他们都是闷着头卖酒，是几十名员工的衣食父母，因为生意往往不大，老板自己就是最大的销售。

当我问到他们的公司在接下来有什么发展的想法，大部分人是求稳成长，想做出品牌，也想在销售上有所突破，还有一些嘴上说着不想做大，其实内心也想做到国内，做到令人尊重。

葡萄酒不好做，不是因为它市场不好，而是因为以下4个原因：

1，改变难

尤其是那些经历过好时代，靠着特殊关系、特定渠道或者特定品牌就随随便便卖出超高销售额附带超利润大的公司，如今又怎么愿意投入到激烈的竞争中？好比让一个原本按按电脑屏幕就发射几十枚导弹把敌人炸个稀巴烂的人去打近身肉搏，让一个出入都是司机接送的人去挤公交车，都是违背内心的，说白了就是过惯了好日子，再也穷不起了。这种公司很多，其中不乏一些上市公司和区域内数一数二的大经销商红酒营销策略，他们如今活的也不差，只是觉得越来越拘束，而且离开了原有的资源的话就捉襟见肘。

现在，许多这样的公司想的是多元化或者求转行，葡萄酒增长放缓我就先放放，先去搞点别的，其实这是很危险的，一个以酒安身立命的人连酒都玩不好，别的行当估计会遇到更多障碍。

正如经济学家张维迎说的：定性的公司家转型是非常困难的，所以公司家常常是一代淘汰另一代，而不是原来的一代转变成新的一代。而酒行业也是如此，利用市场资源不均衡来牟利的“套利时代”即将过去，公司家应当利用创新来为用户创造价值才有出路。

当然，大公司有大公司的好处，实在想转型，在现金流还充裕的时候用钱并购几个创新公司就好。小公司怎么办？放手一搏，为有用之才改变“机制”。

2，能力跟不上

一些地方公司，新公司、小公司，他们不只是改不了（或者新公司不存在改的问题），他们跟不上：一是跟不上消费者的成长，二是跟不上互联网的冲击。

他们刚刚才弄清楚什么是AOC，什么是风土，什么是苹果酸乳酸发酵，什么是三层香气，而面对的消费者早就在研究酒农香槟和期酒投资了。他们刚刚开始注册公众号找粉丝，发些类似“世界最昂贵葡萄酒排行”等标题党文章的时候，才发现这些内容已经过时，既不新鲜也不有趣，是没人看的。他们刚想给自己的酒做个促销打个折吸引点客户的时候，才发现同样级别、类型，甚至一模一样的酒在网上早就跌破他的促销价了。

这样的公司最痛苦，而且往往是老板最痛苦，因为他发现他雇用的销售团队是卖不掉酒的，他卖的葡萄酒本身是没有附加值的，他的公司业绩想增长是举步维艰的，他是在消耗他自己的人际朋友圈在卖酒，或者简单的说，他是在用生命、在抵押个人信用在卖酒。这是危险的，葡萄酒的口感往往是冷酷无情的，同一款酒在不同的温度、时间、场合就会有偏差，哪怕你自己最爱喝的酒10次里也有1-2次是不如原来那么好喝的。而消费者的心情又是阴晴不定的，突然有天觉得酒比上次喝着酸、偶尔一次喝完上个头、或者喝酒的时候遇到个懂酒的朋友给了句差评，这都是会留下心理阴影的，而当你是用信用在卖酒的时候，这种心理阴影就是会伤感情的，虽然客户往往都不会告诉你。

3，丢掉行业根本

有些公司往往是在别的行业发家致富，然后抱着“反正每年都要买、喝、送这么多葡萄酒，不如自己干”、“葡萄酒这个东西品味高、趋势好”或者“葡萄酒价格水分好大，好适合洗洗钱”的想法做起了葡萄酒。这样的公司（或经销商）往往不缺钱，上来就甩手干，比做葡萄酒起家的人（厂家）不是大方一点点，敢大投入，因为他们知道他这么做的下家是谁，这也是某些好酒的厂家都不敢这么去投入（他不知道自己的下家谁来接盘）。所以，这也不一定是葡萄酒市场的曙光还可能是陷阱。

还有比较稳健的有美的、华为、国美、联想、乐视等超级大公司，比较激进的有宝石树等等。他们现在的状态分成两种：稳健派走中规中矩路线红酒营销策略，暴露在公众面前的往往都是互联网销售部分，也很难了解其“非关系，非内部”的销售占到了整体葡萄酒销售的比例。激进派则更张扬，买1个或者N个酒庄，进一批酒，请大明星代言，国内开招商大会，建办公室，招一大批人，然后大张旗鼓的卖酒，大多走的是传统经销商的路子，招代理、背指标、做广告。

这样的公司或者背后的公司家，他们是中国社会的顶梁柱。我对他们的判定是：他们做不好葡萄酒，或者做不好中国当下的葡萄酒。这样的公司分管葡萄酒业务的老总往往都没有葡萄酒背景，而且积极性不足。

试想一下：假如你今天做了某上市公司或500强公司的葡萄酒分公司老总，每年只贡献了公司1%不到的销售额，前几年还有可能给公司亏个几百万进去，你好意思吗？你在公司董事会面前抬得起头吗（前提是你进了董事会）？这样的职位肯定不好干，而且特别容易分心，哪天别的事业部出来个空缺，你肯定拼死也要换个岗位，这样的例子比比皆是。而部分有酒背景的经理人往往是白酒或者说是传统渠道的葡萄酒背景，他们对于葡萄酒的理解就会有欠缺。而这一点恰恰和国外不同，国外操盘葡萄酒的领导哪个不是红酒专家？

一个红酒公司的CEO必须有专业知识，也要有一个专业研发葡萄酒的专家，因为将来的葡萄酒的机会在于精准、在于细分，葡萄酒的种类千千万，消费者的需要万万千，专业是标配。假如管理者不懂酒或者没有懂酒的人帮助你，就根本搞不懂你公司的产品特点、市场定位和目标客户，又从何开始组建你的团队、制定你的营销策略、完成你的销售指标呢？

将来的葡萄酒就像今天的汽车行业（安全是标配），而没有专业的葡萄酒公司就像一辆连安全都谈不上的汽车，谁敢买？生存都将成为问题，更别提增长、盈利了。

哪怕集团不求你盈利不求你增长，那么在大集团内部用葡萄酒来为别的业务部门添砖加瓦也是需要专业度的。试想，华为的葡萄酒事业部假如能为集团一年一度的客户大会打造一份精彩绝伦的美酒美食体会，效果不比和客户打场高尔夫或者打广告要差，也绝对能让葡萄酒事业部在集团内让人夸目相看，传为佳话。

4，方式病

这几年互联网行业急速发展，像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空，给很多不明方向的红酒公司同样带来了一些不好的影响，这就是迷信“方式创新”。我也曾说过：葡萄酒做法要有方式，但“方式”一定不能成为卖点。

其实不管是什么方式，热闹的也就是那三两年，最终能让我们记住的，还是那些好的产品，那些好的品牌。哪怕这些品牌的价格高一点，我们也能忍着，因为他们能给我们信任。也就是，最终让一个公司屹立不倒的，还是你的品牌，不管方式怎么样变迁，渠道怎么样改变，品牌都能平移、跨越这些障碍。而品牌的背后，归根到底还是你的产品，能不能给客户以及消费者以信任和价值感。

很多的公司还在迷恋各种方式，在卖货的道路上一往无前的狂奔，而忽略产品本身的精雕细琢和品牌的建设，归根到底，我们卖的是产品，不是方式。

以下，我们从公司的7个工作层面，来解析一些机会点。

简谈7个价值点

1，做出自己的核心产品

这个马上能浮现在眼前、脱口而出的产品，就是公司的核心产品。

它既是公司的核心，也是社会的核心，因为它代表了公司能生产的最好的东西，也代表这个社会能拥有的最好的产品。

当你有了自己的核心产品，你就相当于找到了你技术和文化的研发方向，你要不停在这方面做升级，做的真好。

过去营销概念，现在营销理念。比如过去