如何成为被人称赞的产品经理人？（具备这6个素质）
如何成为被人称赞的产品经理人？（具备这6个素质）
- 为什么伟大的产品管理能够引力一个公司走向成功？
- 如何生产出可以定义行业的产品？
- 产品经理如何在面对巨大压力的情况下为客户做正确的事？
无论是谁，无论从事产品工作多久，打造伟大的产品从来不是件容易的事。
在每个伟大产品的背后，通常有个在幕后不屈不挠工作的产品经理扮演了至关重要的角色。
作为一名产品经理，如果想在公司创造开创性的产品，下面的例子能够告诉你，你真正的工作是什么，以及为什么伟大的产品管理能够引领一个公司走向成功。
一、力排众议，推出伟大产品
谷歌的AdWords这款产品每年为谷歌帝国创造几百亿美元的收入，那么这个定义行业的产品是怎么开发出来的呢？
2000年时，谷歌就AdWords项目最困难的部分才达成一致意见。拉里·佩奇对项目的核心概念表示支持，但广告销售团队和工程团队却强烈抵制。
承担AdWords项目的简·曼宁（Jane Manning），是一位年轻的产品经理。
当时，销售人员担心这种自助服务式广告平台的想法会削弱销售团队所售产品的价值。
而那些一直致力于提供相关度高的搜索结果的工程师，非常担心用户会因广告影响了搜索结果而感到困惑和失望。
简和他们每个人坐下来谈，深入了解他们的担忧：有些人对广告感到不安，有些人担忧被抢饭碗，还有些人担心让潜在用户不舒服。
了解了这些约束和担忧后，简提出了一种既可解决问题又可使无数小企业获得更有效广告的解决方案。
她还说服了谷歌最早的和最受尊敬的工程师之一乔治·哈里克带领其他工程师支持这一项目。
他们最终选择的产品解决方案是，将AdWords生成的广告置于搜索结果的旁边，这样就不会和销售人员售出的显示在搜索结果顶部的广告混淆。
同时，他们不根据支付的价格来确定广告展示位，而是将支付的价格与广告的效果（点击率）相乘，这样展示效果最好的广告——与用户相关度最高的广告会上升到顶部，而最差的广告根本不可能显示，即便它们以更高的价格出售。
这一解决方案既明确区分了销售团队，又确保了高质量的搜索结果，无论是付费的还是系统自带的。
简领导了产品的发现工作，并写了第一个规范。然后，她与工程师并肩作战，构建并推出了这款取得巨大成功的产品。
这说明再牛的产品也可能有一大堆反对的声音，导致它夭折。
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二、挑战高难，在大公司推动巨大变革
在互联网行业中，公认最难的任务就是在一家财务表现好的大公司推动巨大的变革。
如果一个公司深陷困境并感到非常痛苦时，反而会有很多方法来引起变革，因为那些痛苦可以用来激励变革。
当然，伟大的公司会在其他竞争公司让它们深陷困境之前先自我变革。亚马逊、奈飞、谷歌、脸书与那些垂死挣扎的大公司之间的区别就在于产品领导力。
2011年，李·希克曼（LeaHickman）在Adobe公司负责创意套件产品。李花了几年时间帮助Adobe打造出一个市场非常大且成功的商业产品，即基于桌面的创意套件，带来每年20亿美元的营收。
但是，李知道这个市场正在变化，公司需要从旧有的以桌面为中心的年度升级模式转变为基于订阅的升级模式，以支持设计师正在使用的设备，包括平板电脑和移动设备。
更通俗来说，李知道旧有的升级模式正在将公司产品推向对客户不友好的方向，长远来看对Adobe的发展没有好处。
如此巨大的改变是相当困难的，原因在于创意套件每年的收入占Adobe总收入40亿美元的一半。
考虑到每一个部门都在为公司营收保驾护航，这种规模的转变意味着将公司推离舒适区，财务、法务、市场营销、销售、技术基本都会受到影响。
财务人员非常担心从许可证模式转变为订阅模式后对营收产生影响。
工程技术团队需要从每两年发布一个版本转变为持续开发部署并保证质量，他们对服务可用性的责任越来越大。
销售人员认为这种转变会改变创意套件的销售方式：Adobe将不再是通过大型的经销商渠道销售，而需要与他们的客户建立直接关系。
尽管在Adobe有很多人期待这种转变，但销售组织认为这种转变是有风险的，因为如果这种转变效果不好，之前的销售渠道很可能不会宽容Adobe。
原有的创意套件拥有超过100万的客户，李知道技术适应曲线，也知道一部分客户会强烈抵制这种程度的转变。
她明白这不仅仅是新的Creative Cloud是否会更好，而且还会在一些有意义的方面有所不同。有些人需要比其他人更多的时间来消化这种改变。
正如其名，创新套件是一套集成应用程序——其中包含15个重要的应用程序和许多小型实用应用程序。
因此，这意味着不是一个产品需要转换，而是整个套件都需要转换，这大大增加了风险和复杂性。难怪很少有公司愿意应对如此规模的产品转型。
李明白摆在她和她团队面前的是一项艰难的工作。为了能够让这些相互关联的部分并行转变，李认识到她需要清楚地阐明一个令人信服的新整体愿景，即新的整体大于各部分的总和。
李与Adobe当时的首席技术官凯文·林奇合作，制作了一些引人注目的原型，展示了这种新的基础的力量，并以此来凝聚高管和产品团队。
然后李开始了一场持续且身心俱疲的战役，不断地与整个公司的领导们以及利益相关者进行沟通。对于李来说不存在过度沟通的问题，持续不断推出的原型设计让人们对这个新未来会带来什么感到兴奋。
到2017年，Adobe公司已经产生了超过10亿美元的重复收入，比其他任何公司都要快。由于Creative Cloud取得了巨大的成功，Adobe停止发布基于桌面的创意套件新版本，以便将创新重点放在新的产品上。
如今，超过900万创意专业人士订阅并依赖CreativeCloud。归功于这种转变，Adobe相比转型之前的市值已经增加了两倍多。
李的愿景和战略明确而有说服力，并与众多利益相关者不断沟通，很好地推动了这场巨大的变革。
这是我所知道的最令人印象深刻接近超人的例子之一，它讲述了一个产品领导人在大型公司推动大规模且有意义的变革的故事。
毫无疑问，如果没有像李这样的人不知疲倦地推动这一改变，Adobe将不会是今天的样子。
三、领潮流之先，引发重大变革
BBC是较早拥抱技术和互联网的公司。早在2003年，BBC的一位年轻产品经理亚历克斯·普雷斯兰（AlexPressland）刚刚主导完成了一款产品，从而使BBC成为世界上首批联合发布内容的媒体公司之一。
BBC公司的大多数人都不知道为什么这款产品是重要的，甚至是必须的，而亚历克斯明白，这款产品能够让技术以新的、意想不到的方式被使用，从而扩大BBC的影响力——这正是BBC使命的重要组成部分。
亚历克斯知道基于IP的联合内容技术很有前景，于是她开始寻找新的、有效的方法来使用这项技术。
首先，她观察了那些没有被BBC公司传统媒体(家庭和汽车里的电视和收音机)覆盖到的人群。她早期发现的一个这些人群使用媒介的途径就是许多市中心场馆中用于播放视频的大型电子广告牌屏幕。
但她注意到，这些场馆只是在播放你在家里电视上看到的相同的视频，尽管其背景和观众是不一样的。
因此，亚历克斯提出了一系列试验，她让编辑团队收集一些适合特定场馆和观众的定制化内容，然后她会评估观众的参与程度。
虽然这在今天听起来理所当然，在当时对BBC的广播电视新闻业来说却是一个非常陌生的概念。
在将BBC朝这个方向推进的过程中遇到很多障碍，主要来自编辑和法律两个方面。编辑不习惯在不同的场景中创建内容并交付。
这触及了BBC公司编辑业务的核心部分，需要说服他们为什么这对BBC公司以及观众都是一件有利的事情。
过去的法务也不适用经由IP设备进行传播。那样的话，有大量的内容许可协议需要更改。
然而，亚历克斯的试验结果以及早期的成功使她有信心向BBC领导层提议一个新的产品愿景以及战略，亚历克斯把它称为“家之外的BBC”。
这项工作最终在BBC公司引发了一个巨大的变革——BBC公司从广播内容公司转变成内容分发公司,并且这项工作影响很大，很快成为BBC移动业务的基础。
今天，世界上每周都有超过5000万人依赖BBC的移动应用服务。
这不仅仅是一个关于用技术解决问题的故事，也是一个关于意志力的故事。对于大型公司来说，推动重大变革绝非易事，但这正是优秀的产品经理要解决的问题。
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四、顶住压力，为客户做正确的事
1993年的Word 6.0是微软有史以来发布的最大规模版本，在功能上也是如此。
除了所有的新特性，团队还有一个非常大的目标。不同平台的代码有不一样的地方，微软为每个平台（Windows、DOS、Mac）分别执行Word程序非常耗时且代价大。
这一次代码收敛就是为了节省微软大量的开发时间，而且他们试图说服自己改进产品，因为不同平台上的Word有一些相同的功能。
这也意味着发布这个版本会有很大压力，这个版本的Word也会让他们获得开发单个代码的效率。
在当时，Mac上的Word是一个相对较小的市场，它只有6000万美元的市场份额，而Windows则是超过10亿美元的大市场。
如果你还记得，那时Windows占绝对主导地位，而苹果的未来具有不确定性。
然而，Mac社区的声音也非常强烈——他们的平台有着热情的粉丝——且这个社区对微软并不太友好。
PowerMac刚刚上市，市场上的芯片和内存都大大增加了。大多数团队成员都在使用这些新电脑，因为早期的6.0测试版在普通Mac电脑上运行太慢了。
当然，大多数Mac用户都不用新的PowerMac，还是用普通的Mac，当时硬件升级周期非常慢。
所以，当微软发布了有史以来“最功能齐全的Mac文字处理器”时，它在Mac上的启动时间需要两分钟。
Mac社区立即开始在新闻组中发布“微软试图干掉Mac”的消息。
仇恨邮件开始从各地源源不断地涌入，包括直接发送给比尔·盖茨，他将邮件转发给团队并附言，说“这会降低微软的股价，解决它”。
当时刚从斯坦福大学毕业的年轻产品经理玛蒂娜·拉乌申科（MartinaLauchengco）的工作就是帮助扭转局面。
团队很快就了解到，虽然有一个公共的代码库也许是一个值得追寻的目标，但如果结果不是很好的产品，就不算是真正的成功。
而且，用户选择不同的设备和平台是因为他们关注不同的地方，而不是相同的东西。
从客户的角度来看，他们宁愿等待更长的时间去获取更好的特定平台的解决方案，也不愿意为所有平台都有的产品驻留。
这个团队最终将精力集中在性能上面，并研究如何充分利用Mac的能力。
他们研究何时以及如何加载字体，并确保所有的Mac快捷键仍然有效，因为Mac用户往往比Windows用户更多用到它们。
他们专注于文字计数（针对每个媒体每天记录10次），以确保速度快如闪电，媒体会使用这个功能作为他们的性能报表。它甚至比Windows上对应的功能速度更快。
结果是，在几个月内，他们发布了6.1版，并向每个注册用户发送了一封致歉信（由玛蒂娜签名）并附送未来购买的折扣券。
这个版本成功修复了感知问题，但更重要的是，它确实大大改善了Macintosh上这个版本的软件。这是Mac团队引以为荣的产品，也是该团队当初应该向市场交付的产品。
这是一个很好的例子，说明在面对巨大压力的情况下，为客户做正确的事情是多么困难。但这恰恰是一个强大的产品经理所能想出的方法。
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在随后的几年中，微软不仅再次决定将代码库进行分离，还将团队完全分散在不同的大楼，从事不同的业务，并让团队去完全接受Mac的一切。这是非常完整的战略。
很难估计这对微软和苹果来说有多重要。
即使在20多年后的今天，许多企业和消费者仍然认为Word和Office的其他软件对他们将Mac用在业务以及个人用途上是绝对必要的。
从那时起，苹果和微软都获得了数十亿美元的收益，全世界有超过10亿台Mac和PC机在使用Office。
五、信任团队，抓住机遇
1999年时的奈飞是一个坐落于加州洛斯盖多斯镇、只有不到20人的年轻公司，正处于破产边缘。
他们拥有很多经验丰富的联合创始人，包括现在的传奇人物里德·哈斯廷斯，但是当时他们遇到了一个问题，即客户数量达到30万规模的时候，发展出现了瓶颈。
他们提供了与Blockbuster基本相同的付费租赁体验，只不过是一个在线版本。总是有一些人，他们的住所附近没有音像店，但是使用邮寄服务又没有必要，因为你完全可以去当地的Blockbuster门店。
人们使用租赁服务后会很快忘记这项服务并且不想作出改变。
奈飞意识到他们的服务还没有好到足以使人们去作出改变。
更糟糕的是，DVD的销售开始下滑，而好莱坞的反弹进一步搅浑了局势。然后是物流的挑战，维护DVD质量的困难，以及如何才能保证在覆盖成本并有所盈利的情况下完成以上所有工作。
凯特·阿诺德（Kate Arnold）是这个小团队的产品经理，这个团队知道他们需要作出一些改变。
在他们的众多测试中，有一项是尝试提供订阅服务，让人们注册一个月，并提供不限量的影片。这种方式是否“足够好”到让消费者改变他们的媒体消费行为？
好消息是，它的确足够好。事实上，人们确实改变了他们的消费行为——固定的月费和不限量的影片听起来很划算。
坏消息是奈飞为他们自己制造了实实在在的困扰。人们总是希望租赁最新的电影，而这些对于奈飞的库存成本来说太高昂了，他们需要存储许多最新电影，这会使他们的资金迅速被消耗掉。
所以，问题就变成了如何让奈飞的客户能够享受他们喜欢的电影，而奈飞自身不会破产？
他们需要让他们的客户同时选择高价和便宜的影片。需求是创新之母，为此他们创造了队列、评分系统和推荐引擎等功能。这些是保证新的理想业务模式具有可行性的技术驱动革新。
于是，团队立刻开工了。在3个月的时间里，他们注册了网站，为奈飞的订阅服务引进了队列、评分系统和推荐引擎。他们还重写了订单系统来处理按月的订阅服务。
由于很多改动部分相互联系，日常的争吵几乎波及公司的每一个人。
与联合创始人制定战略、与用户验证概念、评估分析、推动团队的功能开发，以及在新的业务模式下，在收购营销和履行仓库方面与财务部门合作……可以想象凯特每天面临的工作量之大。
然而，这个团队上线并运营了这个新的服务，并利用这个服务来推动和发展他们的业务长达7年，直到他们转向流媒体模式时才中断。
凯特是第一个相信这个神奇团队的人，相信他们接触的工程师，相信创始人的远见和勇气。但我坚信，如果没有凯特驱动这个基于技术的解决方案来支撑他们的业务，这样的机遇可能永远不会在奈飞身上发生。
早期的奈飞在资金困难时曾希望Blockbuster以5000万美元收购它，但是Blockbuster拒绝了。现在，Blockbuster早已是一潭死水，而奈飞的价值已超过400亿美元。
六、为高难度问题找到创造性的解决方案
卡米尔·赫斯特（Camille Hearst）是苹果公司iTunes团队的产品经理，凭借这样一款颠覆性和开创性的产品，在苹果公司，她经历并学到了很多东西。
特别是她在iTunes从最初的基于数字版权管理的音乐转向免费数字版权的这几年，对于帮助iTunes成为真正的大众产品发挥了至关重要的作用。
从早期用户使用到成为大众产品涉及很多不同的工作，包括产品、市场营销以及两者的结合。iTunes团队与《美国偶像》电视节目的关系就是两者结合的一个很好的例子。
这是iTunes团队最引人注目、最具挑战性的产品之一。
2008年，《美国偶像》成了一种文化符号，每周有超过2500万人观看，重复观看的情况前所未有。
苹果公司认为这是将iTunes和数字音乐投放到这个理想的目标市场的一个机会——不仅是出售节目中参赛者的音乐，还要让iTunes成为消费者生活中不可或缺的一部分。
然而，虽然前景很大，挑战也很大。
iTunes的副总裁艾迪·库伊和对方公司的副总裁达成了这项业务协议，并让卡米尔作为产品经理，从事整合工作，帮助解决这个问题。
举个例子，《美国偶像》节目讲的都是和投票相关的内容，苹果公司很快就意识到，参赛者的音乐销售额排名很可能与投票结果息息相关。因此，虽然通常情况下iTunes是用来展示流行音乐，突出畅销作品，但考虑到这种情况，还是需要极其谨慎以免影响投票。
很明显，这对偶像节目生产者而言非常重要，它能够减少甚至消除不确定性，从而帮助了解哪些参赛者将在接下来的一周继续参赛。
整合也能让团队瞄准一个非常具体的角色，有助于推动和这个角色团体的接触。这样的关键收益之一就是能够让尚未安装iTunes的用户更容易接触到iTunes。
在处理这些挑战以及其他无数挑战的过程中，卡米尔以及她的团队提出了一些技术解决方案，增加了《美国偶像》节目的体验，并且引入iTunes作为粉丝生活的一个关键组成部分。这在2014年就促成了一项价值约200亿美元的业务，还是在进入流媒体业务之前。
这是一个很好的例子，它展示了伟大的产品经理如何为非常有难度的问题找到创造性的解决方案。
上面的每一个产品经理都用自己的方式向我们强调他们的产品团队是多么的了不起，他们的成功绝不仅仅是因为他们自己的努力，而产品经理还需要些什么？
1.产品经理的定位
① 产品管理与其他学科完全不同
它不同于设计师的职责，也不同于项目管理。
尽管产品经理不可避免地要涉及一定数量的项目管理，就像所有领导职位一样，但凭借这个特征视其为项目经理完全是本末倒置。
产品经理是CEO的学前班。
② 像CEO一样，产品经理必须深刻理解业务的方方面面
产品经理必须确保业务成功，而不仅仅是确保产品被定义。
这需要对财务、市场营销、销售、法务等各种职能有深刻理解，知道他们面临的约束，并找出满足业务、适合客户的解决方案。
不要以为这意味着需要MBA学位，或者你自己需要掌握所有这些技能。你必须大致地对产品如何影响业务有广泛的理解，并与团队和整个公司的人全方位合作。
③ 脱颖而出的方案不是来自用户、客户或销售
相反，优秀的产品经理需要与设计和工程紧密合作，以满足业务需求的方式，为用户和客户解决实际问题。在所有这些案例中，用户都没有想到过，原来他们爱上的这些解决方案居然真的可以实现。
④ 真正的领导力是区分卓越与一般优秀的产品人的重要组成部分
所以，不管你的头衔或级别是什么，如果你追求卓越，不要害怕去带领团队。
某种程度上来说，产品经理的职责非常清晰明了。
他负责机会评估和决定构建什么产品交付给客户。产品取得成功，是因为团队中的每个人各司其职；但产品失败，就是产品经理的过错。
产品经理应是公司最具才干的人。
如果产品经理没有娴熟的技术，没有商业的敏锐，没有获取关键管理者的信赖，没有深厚的客户知识，没有对产品的激情，或者没有赢得团队的尊重，就必然会导致失败。
2.产品经理的素质
① 深厚的客户知识
② 深厚的数据知识
③ 深厚的业务知识及清楚利益相关者
④ 深厚的市场和行业知识
这些是成为一名优秀的产品经理的必需素质。
