前言。

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在供应链业务中，供应链协同的作用是非常重要的。

以下我分订单、仓储、物流、销售预测、新品切换、供应、排产七个方面，讲讲我对供应链协同的理解和建议，以达到都挺好的目的。

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一、订单。

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1、必要的关单：过期订单、已取消的订单需及时关单。

2、订单时效的管理：综合考虑物流送货的时效，同时规范渠道订单时效，这块需要销售部紧密配合。针对有订单需求，但不符合渠道收货标准的订单，需要销售部联动相关渠道采购，制定阶梯折扣收货政策。

3、订单取消操作：如销售持续低迷，需考虑现有库存预计报废的情况，结合协议承担相应责任-比如承担物料费用。另，如相关月活动临时取消，计划需要及时联动外协厂取消包材采购和停止生产。

4、订单退货管控：无质量问题，不允许退货，如因渠道特性-退货情况无法避免，可设置每月退货率上限，并放到营销人员的KPI。

5、紧贴活动订单的节奏，分阶段备货。大促活动这块需要提前制定好规则，比如需提前多少时间等，否则只能按正常趋势来备货。

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二、仓储。

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1、结合仓储空间/批次物流成本/预计订单需求/库存周转情况，分批下单—入库。

2、库存数据的准确性（RIC+先进先出）。

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三、物流。

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需要综合考虑因物流时效不稳定导致的库存成本。如渠道时效要求比较高，建议选择运费率相对高一点，但时效相对稳定的物流公司。

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四、销售预测。

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可以综合考虑生意模式，选择合理有效的预测方法，合理预估，合理化增量。

调整增量关注点：

1、结合渠道&产品季节趋势（可结合生意增长点）。

2、结合活动方案合理预估（特别是容易突发的产品）。

3、结合渠道主推方案（比如说营销季度主推的明星产品）。

4、结合主要产品（销售下滑/异军突起的B类或C类上扬）的情况（需重点关注背后的原因，比如市场份额变化）。

5、结合AOP。

6、结合呆滞库存处理（做高低搭配）。

综合以上关注点，并给出合理的建议，在SOP会议上与销售部/市场部进行讨论（前提是取得互信，可以综合考虑双方的利益点）。

必要时，可以联手财务部，比如碰到以下2种情况：效期库存（呆滞）——资金链紧张；销售指标过高——预计订货金额增加（已考虑在库和在途的库存）有可能造成呆滞；资金流紧张。

借力打力，有时候是解决问题的关键。

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五、新品切换事宜。

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综合考虑市场趋势分析/销售情况，提出产品精简化建议（升级/下市），联动市场部/销售部。

针于预计后期会上市的新品，综合考虑对标产品预计消耗时间/市场竞争对手情况（类似产品销量、市场份额），联动市场部/销售部，合理制定上市时间和首批铺货数量。

紧密跟进新品上市进度，结合销售情况，合理做好切换 （特别要关注老品的物料库存情况）。

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六、供应方面。

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1、基于客户合理库存/零售预测数据/MOQ/LT，合理补货。

2、主打产品需向工厂提供滚动预测，以便工厂制定产能计划，同时提前根据采购周期筹备物料事宜，可适时在外协做VMI。

2、批次合理化建议（针对销售差+批次高）。

3、如果是半包的，还需要制定有效的物料计划策略。

4、物料计划也是分ABC的，不过有些可能金额不高，但可得性差、交货时间较长的，也要归到A类来管理。

A类物料，尽可能走JIT交货模式。

B类物料，可以少批量备。

C类物料，走ROP模式。

5、各类物料都需要循环盘点。

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七、排产。

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结合销售预估/【采购周期+排产周期】/库存周转KPI，针对不同产品制定合适的排产策略。

其实有时候备货不如备料，但这需要供应商柔性的配合（当然前提是产能预估方面要给的量至少要符合趋势），通过供应商的柔性+适当的备料，再适时排产，既能控制库存，又能尽可能满足订单满足率，需要多关注物料库存结构是否合理（比如物料对应产品的FKR）。

异常PO情况跟进，存在风险点需及时与渠道沟通。