什么是红海市场?红海市场的新打法

一.导师介绍

曹升：

灰度认知创始人，客户同理心导师，服务美团、滴滴百度、360等互联网头部企业以及众多品类第一客户

李志宏：

原IBM全球企业咨询高级合伙人，商业觉醒首倡者，道可智库和凤凰社创始人

二.对话要点

一、习惯了传统卖产品的，现在想找到目标客户群体的关键认知，有什么可以借鉴的方法？

1.回到客户端看问题：正向找卖点VS反向找卖点

正向找卖点是先有产品，后推卖点。很多时候，企业是基于自身能力先把产品生产出来之后，然后去设计一个核心卖点推向市场；

反向找卖点是先有客户痛点，再有产品，必须是基于深刻的客户洞察后的产品研发；

很多时候可以从专家的视角切换到小白用户的视角，不仅专业生产难度降低了，而且市场范围会变得更大了。

2.差异化市场竞争：市场需求VS真实需求

基于市场分析的洞察很多时候会忽略了市场的竞争情况，得出伪客户洞察！

比如一个小区有1000个居民，这些人吃饭是刚需、痛点、高频，但是，这些人来你的餐厅吃饭，就既不是刚需，也不是痛点，更不是高频。为什么呢？因为我们没有考虑竞争，这1000个居民，可能有50家饭店可以选择。所以，我们不能把1000居民的餐饮消费需求的市场分析，误以为是我们餐厅的真实需求。

大家到我店里面来的理由，才是真正的客户需求。

3.降低用户决策成本：个人自嗨VS用户挂钩

如果品类跟用户决策挂不上钩，不能改变用户决策路径，用户不能凭着我这个点来简化它的决策成本，这个品类就是自嗨。

经常我们听到一些广告，说某企业是某某行业的领军企业，这是一个结果，这是一个典型的自嗨，其实并没有给出消费理由。跟客户决策影响力并不大。

可是，我们看到华为手机，它宣传是“人像摄影大师”，暗含的意思是照相最好的手机，现在照相已经成了手机里面最大的单一用户决策点，这个就很有意义。

4.寻找增量市场：存量市场VS增量市场

QB House可以说是品类分化和增量市场了。就是有一群人，不太在意发型的复杂程度，但是比较在意节省时间，这一群人的客户需求，没有得到开发与满足。

品类分化往往都是符合产业生命周期的，表面上看是用户细分，实质是形成的新的增量市场。

德鲁克提出“过去看谁是我的客户，今天还要看谁不是我的客户，在什么场景可以成为我的客户”！这就是对增量市场的理解。

5.行业痛点，倒逼承诺

每一个行业里面经常都有一些大家都在回避的，但恰恰是客户又极其需要的，这其实是行业的潜规则。敢于倒逼自己解决这些大问题，其实就是非常好的客户认知。

比如小狗电器，倒逼承诺无理由退货，给了用户一个都认可的质量承诺，因为质量不好就不敢终身保修这是客户固有的认知，从而塑造了小狗电器在行业中的重要位置。

二、那么QB House在这四点上是如何操作的？

1.个人并非专家而是用户，发现了显著痛点—理发太消耗时间，于是提出了一个快剪的产品假设，快速做了一个试点产品；

2.在试错过程中，因为是新生事物，遇到了一堆客户认知的问题。比如：客户感觉，这么低的价格，一定质量有问题？

如何改变客户“低价=低质”的固有认知，这就需要在服务上下功夫。比如：他们专门设计了清洁头发的吸尘器。客户很容易感知到这个服务的价值。

因此，不断地解决客户关心和担心的问题，就引领着创业的方向，就不断地把商业计划落到实处。

3.给客户一个心理锚定，我们卖的不是剪发，我们是时间产业服务商。我们帮客户节省的50分钟时间，比6000日元要更值钱。对在意时间的目标客户来说，这大大地降低了决策成本。

4.10分钟快剪是理发业的一次品类分化，显然，产生了一个增量市场。

三、如何做品类创新？

1.很多人对品类有误解，以为品类是按照行业属性来划分的。其实这是不对的。品类，是客户决策路径，是行业教育成本。不能影响客户决策的品类，都是伪品类。

2.商家卖的是房子，客户买的是家。房子是功能属性，家是需求属性。所以，功能分化是表象，客户决策分化才是核心。比如：早些年，还没学区房这个概念的时候，房子的产品功能上，是不考虑客户这种需求的。后来，随着销售的深入，渐渐地开发商发现客户在做买房决策的时候，考虑孩子上学是第一大决策点，于是，很多高档小区都主动邀请名校入驻。这种就是典型的品类创新。

3、产品增长有两大动力，一是内生增长，二是外延增长。内生增长的，都是引领需求，这种引领，往往需要在品类上进行突破与创新。

四、在品类创新时如何精准地找到客户决策的关键点？

举一个江小白的案例：

传统白酒（包括中国传统零售产业）的决策主要集中在三个维度上：地域、工艺、原材料。

那江小白是哪个省的？是酱香，还是浓香型？用的是什么原材料？估计大多数人都不知道，或者说它的目标客户并不在意这三个维度。

江小白的品类叫：小镇青年聚会用酒，这是典型的年轻人品牌，非常典型的场景驱动+身份认同。这是传统白酒业完全没有的新品类。

五、在一个老品类里面打造成第一和开创一个新品类并打造第一会有哪些陷阱？

老品类打造第一：决策路径已经成熟，容易陷入产品同质化竞争。

新品类打造第一：新生事物，行业教育成本往往过高。

所以，这两种情况下，都是各有优劣。

这个时候我们还是要回到企业增长模式上来考虑。如果企业是内生增长，它就是引领需求的，引领需求的一定要开创新品类；还有一种情况，如果是外延增长，整个行业相对比较稳定了，那么不一定需要开创一个新品类，重点要放在把产品卖点和客户决策点，如何更有效率地对接与转化上来。

比如西贝，请咨询公司4次调整定位。从西北民间菜，到来自草原的牛羊肉加上面食，然后变成了烹羊专家，最后是健康莜面。每改一次定位，客单价都在拉升，一直拉到烹羊专家之后，客单价拉得很高了，收入反而降低了，因为客户群变窄了。最后，还是回到“健康+好吃”的特色餐饮上来了，在健康餐饮大赛道里面，找到一个抓手，就是莜面。显然，在传统面食的客户决策路径中，这个是典型的品类创新了。（