人才对企业的重要性（越是成功的企业越是明白人才培养的重要性）

在学习《华为人力资源管理纲要2.0》里面，任正非提到，人是企业最核心的资源。

在《华为团队工作法》一书中，华为认为，人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理能力，才是企业的核心竞争力。

两种说法并不矛盾，人是企业最核心的资源，对于资源的正确且有效运用是企业持续发展的基础。

《华为团队工作法》从三个角度阐述了对人才的有效管理举措：人才选配，人才发展，人才激励。

在人才选配上，华为做了三件事：能力建模和岗位匹配评估，建立面试问题库，提升面试官识人能力。

常规的选配都是社会招聘，筛简历，约面试，面试沟通，确定是否录用。这里面很容易形成刻板印象。

比如我们看到简历上描述的这个人有世界500强工作经验，或者名牌大学毕业，或者海归，我们就会产生”这个人应该还不错”的想法，那么在面试的过程中，很容易被这些想法影响判断，比如同一批入职人员，大家都很看好有留学经验的学生，但在工作中，实际表现突出的却是一些国内普通大学毕业的学生。

所以针对常规面试流程，我们是否可以跳出常规的看过简历之后面试，而采用直接面试。

这类面试，对于面试官的要求非常高，需要面试官具备较强的提问引导分析能力和对人的较强的洞察力，同时也需要具备一定的心理学基础，如果面试官面试能力较强，那么对于面试者的判断会更准确。

常规的选配都是社会招聘，企业也可以采用内部转岗的形式来进行人才的选配。

企业可以建立一种机制或者一个内部人才流动平台。

想横向发展的员工，和自己部门的leader沟通确认，然后将自己的简历发布到内部人才流动平台上，如果有其他的岗位空缺，那么该岗位的leader就可以去内部人才流动平台上选配合适该岗位的员工。

这种方式一来可以节约招聘成本和新人培育成本，二来提升人才综合能力，最重要的是满足的了员工职业发展的需求，增强员工的工作动力。

在人才激励上，华为提到，对于人才的激励，物质远远不够，更多的是要对他进行使命，愿景和价值观的感召式激励，只有这些激励做到位了，物质激励的效果才能显现出来。

第一种激励方式：讲故事。对于企业的管理层，我们一定需要他能讲故事，会讲故事，讲愿景的故事，讲使命的故事。

很多管理层在激励下属的时候，总是给下属这样的感觉”看，我的老板又在给我画饼了”。怎么去讲一个能打动人心的故事，我们除了告诉员工，我们可以做什么，我们可以做成什么。

之外，我们一定要强调，在完成目标，达成愿景的时候，所面临的的困难，以及我们的决心。

第二种激励的方式：就是满足员工的需求，刺激他产生新的需求，然后满足他，反复进行。员工有收获，企业也获得了员工的价值。比如员工在做某一件事的时候，你除了认可他，你还得让他知道，他可以做的更好，他有了做的更好的念头，他就会更加努力的去学习新技能，然后去做更有价值的事情。

这两种方式其实都很容易实现。对于员工激励，一定要走心，激励员工的同时，满足他的需求，管理他的动机。

在人才发展上，华为的做法是，建立一纵一横的人才培养体系。纵向进行人才梯队建设，横向进行成功经验推广，快速复制人才。

人才发展一直是企业关注的重点，但并不是所有企业都能做好人才发展。

企业想要培养员工，培养员工甚至放到了管理者的绩效考核里面，可是管理者是否真正的具备培养员工的能力，或者真正的培养了员工，这是管理者应该考虑的问题之一。

对于管理者而言，培养员工是他们的义务，所以我们的管理者必须是人才培养的第一责任人。我们可以建立一些机制：

比如管理者必须是公司内部讲师，且还要经过TTT认证。很多以业务为导向的大部分公司管理层都是从业务中打出来的，在培训和教练技术上并不是很突出，所以企业需要帮助他们提升这方面的能力，让他能打会教。

比如建立管理者分享机制，定期举办学习沙龙，由公司不同管理者进行主题分享。

以上是聚焦在管理者对于人才培养的技能和实践上。

对于优秀经验传承这一点，很多公司都在做，每个公司都有自己的业务精英，这些精英具备超强的业务能力，他们有自己的一套业务打法，企业期望这些优秀的业务打法能够传承给其他绩效一般或者低绩效的员工，进而带动整体的业绩提升。

这就需要企业人才发展专家具备组织经验萃取的能力。经验萃取耗时长，但是对于业务的帮助却很大。理想情况下，专家通过萃取技术，将业务精英的经验进行萃取，变成方法论，变成优秀案例，变成教学课程。这些内容完全可以再次回到业务中去。

实际上，大部分人才专家仅仅是掌握了经验萃取的技术，在萃取的过程中，按照固定的流程和标准话术进行萃取的推进。在这个过程中，如果人才发展专家或者经验萃取师不懂业务，那么他和被萃取经验的同学之间就会存在沟通障碍：我不理解你，你不理解我，经验萃取流于形式。

所以，在选择萃取师的时候，我们不仅仅需要对他的萃取能力做要求，我们还要对他的业务能力进行检验，不懂业务的人才发展专家，华而不实。

《华为团队工作法》较《华为人力资源纲要2.0》，有更多的实操和案例分析，工作法里面提到的关于人才选配、人才发展，人才激励三方面的很多观点和工作措施都值得企业深思和引用，人是企业的核心资源，让企业发展的是人，能让企业持续发展的是对人才的有效管理。