什么是组织氛围？企业如何营造适合人才成长的组织氛围

谷歌被《财富》杂志选为2012年美国最适合工作的公司，微软排名第76名，而苹果、亚马逊和Facebook甚至都没有进入名单。由此可见，公司提升并保持员工的幸福感与满意度不仅仅是一种价值观，更是一种能力。

通过营造适合人才成长的组织氛围，能有效帮助企业提高员工满意度，帮助企业实现业绩倍增。为此，可从以下三个方面着手：

权力共享：高效沟通、充分授权

在诸多咨询项目中,合易咨询发现，企业问题诊断调研环节，在组织效能方面，员工反映最多的两个问题是：授权不充分、上下级沟通不畅。很多管理层在给下属布置任务的同时，却没有下放下属履行职责所需要的相应权力，与下属之间沟通匮乏，导致下属很难调配所需资源，很难准确把握上级真正需求，使得任务无法正常推进。长此以往，这种权力、责任与利益的不匹配阻碍了企业长期战略目标的实现。

阿里巴巴集团CEO张勇：“用人做事”

张勇在谈到组织架构调整时说道，要学会“用人做事”，而不仅是“做事用人”。很多企业还停留在“做事用人”的阶段，就是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。而“用人做事”就是事情还没怎么想清楚，但是要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他组织并带领合适的团队来完成。VUCA时代，面对风云变幻的市场，每个人都不是胸有成竹，没把事情搞清楚并不代表我们坐在那里什么都不干，找个能把事情想清楚并干出来的人，把组织的权力下放给他，才是保持企业创新活力的基础。

授权给各级员工，是推动企业成长的根本动力，实现这一点需要企业做出两个方面努力：鼓励大胆试错行为、积极打造自组织。

——鼓励试错行为

如何让一家公司能够包容失败，鼓励试错行为，需要从公司决策及机制方面做出真正改变：

第一，授权决策。通常而言，企业角色是一个相对理性的过程，其本身要求拥有“充分的信息”，方法正确，保持谨慎，循序渐进并且深思熟虑，更重要的是要征询各方意见，确保风险可控。然而，当前企业实际经营环境与决策过程及结果之间存在冲突，因环境的多变，决策过程无法拥有“充分的信息”，同时决策参与者可能也无法拥有对未知领域做出判断的能力。所以，需要授权给一线员工，让其直接能够做出判断，或者授权给担当责任的人，使其能够迅速做出决策并承担结果。

第二，建立试错机制。正常而言，传统企业与新兴企业无法竞争的原因在于大部分传统企业是不允许错误的，一旦项目失败了，就无法再有机会建立新项目。而新兴的企业不会这样，他们愿意主动尝试新东西，市场证明错了，马上调整，进入另一个新项目，失败在这些公司里属于正常现象，也正是试错机制，使得这些公司保持了永久创造力。

——打造自组织

细心的观众从电影《帝企鹅日记》中可以发现，企鹅没有领导人，但它们作为群体一起前进时，就知道要往哪里去了，这就是团队智慧，也是生物团队的一个重要特征。由此看来，“自组织”现象广泛存在于自然界和人类社会当中。那么，组织应该如何通过学习，变得像这些生物团队一样“自组织”呢？

所谓自组织，是指特定的组织、企业、个人，以特定的目的、兴趣、利益等自发聚集形成团体、组织的现象。自组织没有严格的管理规则，成员没有明确的边界和严格的归属。自组织具有快速发展、无边界复制的特性，其骨干成员忠诚度较高。正是具有上述特点，让自组织深受新兴组织以及员工的喜爱。自组织是一个系统内部从无序到有序的过程，这一过程形成新的治理模式，有别于建立在交易关系上的市场治理，或者建立在自上而下权力关系的层级治理。自组织是建立在因情感、认同、共同事业、共同兴趣而有的信任关系上。企业若想实现上下级充分沟通、授权机制顺利落实，就应该积极接纳并运行自组织模式。

二、能力共炼：开放平等、赋能利他

过去，企业注重员工个体专业能力提升，数字化时代，企业需要创新，个体需要赋能。企业更加重视赋能的力量，这不仅仅是企业与员工之间的相互赋能，更是员工之间的相互赋能。

激励侧重的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是给予挑战与激发动力。唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长和兴趣与客户的需求更好地匹配。

稻盛和夫的最佳管理实践之阿米巴管理方法

以“经营十二条”和“六项精进”为基础，日本管理大师稻盛和夫在京瓷创建了阿米巴经营模式，使京瓷创造了50年无亏损，持续盈利的奇迹。和大多数日本公司一样，京瓷同样有事业部、课、系、班等阶层制度，与其他公司不同的是，稻盛和夫还组建了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体系，指的是企业中最小的基层单位，一个班，即最小工作单位。最小单位有时是一个部门，有时是一条生产线，有时甚至可能是一个人。

如此模式使得每个员工都参与到企业的经营当中。同时在实施中，员工不仅提高了成本意识以及经营头脑，其职业伦理和个人素质也得到了提高。稻盛和夫的阿米巴经营体现了企业和个人共同发展的理念，企业重视个人的成长和培养，个人也愿意为企业的发展承担更多的重任，同时还发挥了群体智慧的优势。

赋能比激励更依赖于文化，只有文化才是关系真正持久有效的粘合剂。本质上说，创新者都是自驱动、自组织的，他们对文化的感知非常敏锐，对于认同感也非常较真。为了享受适合自己的文化，他们愿意付出、拥护以及共创。与他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因为组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。

激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。未来的管理者更多需要的是生态领导力，而不是发号施令。新兴科学，如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。管理者在管理中扮演的是教练而不是监工。管理者需要激发员工自主性，让员工发挥自己的专长，遵循自己的兴趣。

三、心力共存：通透协作、互利共赢

组织中的通透协作可以从两个方面理解：一是内部通透，体现在企业内部的每位成员，上至高层领导，下至基层员工，每一位个体的状态、能力、目标甚至是个人偏好都可与他人分享，不再互有保留，彼此间的相互熟悉能够实现更好的取长补短。另外一个是外部通透，意味着企业与整个生态圈体系的其他成员实现信息的自由流通。组织通过实时互通有无、公开分享，才能发现并挖掘出彼此间更契合的利益分享点与更合适的合作方式。一家企业只有达到开放与通透的状态，才会由内而外地散发出能量，吸引更多原子（人才）加入这个生态圈。

法拉利：如何达成员工与企业的协作和相互成就

法拉利（Ferrari）是闻名全球的赛车和运动跑车生产厂家，这家创立于1929年的意大利公司虽说属于传统的汽车制造行业，但这里的工作绝不只有枯燥的打卡和车间流程。工程师与技师们的每一次维修、设计、生产制作与加工出品，都可以得到充分的认可和尊重。他们平时无须遵守固定的工作时数，如果愿意，有时甚至能够伴随着音乐和美食，在外出享受过晴朗的阳光与美妙的微风后，回到实验室或是维修室继续工作。此外，每周还会有固定的半天亲子休闲时间，可提前下班与家人团聚。

在这种氛围中浸染的员工自然也对工作倾注热爱和心血，因而，最终他们经手或交付的每一辆车都不只是简单的工业成品，而是真正的艺术品。由于优秀的品质与享誉世界的品牌美誉度，在一定程度上，拥有法拉利汽车在世界范围内都是财富和地位的象征。由此看来，员工的心态决定了产品质量，很好地印证了员工与企业的协作和相互成就。

企业与员工，二者是利益共同体、风险共同体、命运共同体。员工个人成长与企业发展互为依托，企业的成功和发展要依靠员工的成长来实现；员工的成长又要依靠企业搭建的平台，有赖于企业的成功与发展。企业兴，则员工兴；企业衰，则员工衰。员工成长是公司发展的动力，公司发展是员工成长的根基，双方只有通透合作，共同发展和成长才能实现共赢。